物流业务设计思考

为什么需要物流企业？

在贸易的过程中，企业是围绕着信息流，资金流，物流来开展业务，因为信息的不对称，导致控制商流的企业很难掌握物流管理能力，自建物流体系是很复杂且不易盈利的，物流是靠规模化，集约化来获取利润，物流费用在国内的占比约14.6，跨境物流在整个商品交易过程中占到15-20%的比例，美国GDP和中国GDP中物流费用的占比如下图：

作为物流企业的价值

物流企业作为商品流通环节的企业，成本决定着贸易的竞争力，所以从长期的方向来看，费用占比一定是越来越低，竞争总是有对价格更低要求，就需要有企业去实现更低的成本。中国的快递行业就是很好的例子。2000年发一件四通一达的快件20元，按照20年的通胀比例5倍，那时候的20元相当于今天的100元，实际今天发一件快递只需要5元左右，成本下降了95%，从这个市场案例可以看出，市场竞争迫使物流成本下降的趋势是确定性的，就是不断的降本，也就要求物流企业要不断的优化成本，优化流程，才能有机会。

业务发展的大方向

物流企业想要谋求长期的，有竞争力的发展需要从以下几个维度来设计企业的竞争优势：规模，时效，质量，成本

规模

在物流行业中，有了业务的规模才有机会去做其他的事情。陆运有了规模，可以有更多的理由方案，车辆可以集中采购降低成本；空运业务，有了规模可以包飞机，做航空公司包板；海运可以包船，可以跟船公司谈更好的约价；海外仓可以开设更大的仓库，仓库的规模越大，边际效应越明显。市场上的案例也有，像极兔这家物流公司，进入市场的时候，疯狂的补贴烧钱，就是要在短时间内获取到规模效应

时效和质量

这个两个维度密不可分，不可以拆开看。在保证质量的前提下时效快速是有效的竞争力，反之不成立；物流行业中质量对于运输来讲就是能否把货物完整的交付到收件人手里，丢货，破损都是质量的问题；在物流履约的过程中，很多的作业环节是有代理完成，对于物流企业来说在这个维度拉开差距的难度较大，只有自己公司能控制更多环节时才可以做的更好。时效对于贸易企业来讲至关重要，影响他的资金周转，影响库存量；时效是不是越快越好？实际是越稳越好，客户需要的是确定性，在稳定性达到一定目标的基础上，越快越好。如下图：

如何来看确定性？正态分布模型

用来看确定性的数学模型是通过正态分布来看，如果所有样本数据都被三个标准差覆盖且标准差足够的小，那么确定性是极高的。所以当大家在确定指标的达成率时，应该参考这三个值来看，68%，95%，99%；

成本

成本在物流履约过程中，保证同样的时效和质量的前提下，就是越低越有竞争力。大家耳熟能详的一个词叫降本增效，那么降什么本，增那些效呢？降本：管理成本、人力成本、材料成本、生产加工成本、采购成本、运输成本、仓储成本、组织协同成本等；增效：管理效率、生产作业效率、采购效率、运输效率、协同效率、纠错效率、交货效率等。

数字化运营

最近很火的一个词，很多物流企业认为把以前纸质的文件变成系统管理的信息流就是数字化运营，其实不然。变成数字比不变要好，准确的数字化运营到底是什么？

引用一下张磊在《价值》中提到传统行业升级的2个要点，基础技术领域的创新和应用，供应链的数字化和智能化。所谓供应链的数字化和智能化就是要把所有端口，能够实现及时，可视，可感知，可调节的能力，这些能力都是透过数据来进行的算法决策，这个决策机制是去中心化的决策系统，是一个分布式的结构，在这个过程中数据影响因素，企业自我发展强控需要，是不可能存在这样一个中心的，所以分布式的运行结构也是必须的。

讲完了物流的本质和通用的竞争模式，来看看企业应该如何设计业务？

企业实现业务的路径

以战略为中心，所有的事情都配合战略落地。根据战略的方法论，选择客户群体，对客户精准的画像，围绕客户的价值场景化设计产品，组织架构围绕战略部署

以生存为主，所有的事情都考虑生存底线

这样的企业通常是小企业或者创业公司，最应该考虑到是你的优势资源是什么？客户？供应商资源？把手中的优势发挥好，就可以了，也不要去学习大公司的方法论。

以业务方向为主，随机游走

这类企业也是广泛存在市场，基本不要考虑什么战略和业务，看着市场的变化出牌，市场出现机会，公司的组织就围绕机会做事。这种企业也很多，大多数是老板独裁的企业，老板每天都在看市场计划，冒出很多想法，公司的组织围绕这些想法开展工作。在这样的企业里，战略是用来讲的，不是用来落地，落地的是只是老板的随机想法。

总结

请根据你企业的特性，做自己擅长的事情，做尽可能少的事情。

企业的业务定位很重要，企业在市场上谋求发展，方向明确更重要