[罗戈导读]亚马逊用了二十年的时间，将业务足迹快速延伸到全球。目前，亚马逊在全球15个国家拥有域名，覆盖超过一半的世界人口。
亚马逊化（Amazonlization）”现象是指在物流、电子商务平台及其它方面发生的大规模颠覆性创新，类似于20世纪90年代和21世纪初在北美发生的“沃尔玛化”，在过去的19年里，亚马逊的价值翻了五倍多。
“亚马逊化（Amazonlization）”现象已经成了“万物的亚马逊化（Amazonlization of Everything）”。它影响到B2C/B2B电商、物流和供应链、医疗健康等几乎所有商业。“亚马逊化“成为推动各种企业数字化革新的一种原动力。美国的前五十的第三方物流企业都在推行亚马逊化战略，以适应当前不断变化的市场。
下面的演讲稿是我2018年为某公司做的演讲“对亚马逊的深度研究”的修改版。我授权罗戈研究发表于我的专栏。以告诉人们美国之所以产生亚马逊化现象，因为亚马逊的确是我们这个时代最优秀的企业之一。【内容大纲】
亚马逊是什么样的公司？
亚马逊是什么样的公司？
亚马逊是什么样的公司？
亚马逊公司（纳斯达克代码：AMZN）是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。它创立于1995年，目前已成为全球销售商品品种最多的网上零售商和全球第3大互联网公司，其名下也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和互联网电影数据库（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。亚马逊及其它销售商为客户提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，如图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等。
从1995年完全白手起家到今天为止（2019.8.13）市值达到 8829 亿美元，对比阿里巴巴是 5300 亿美元。
1996年，亚马逊年收入为1570万美元，而2017年，年收入高达1779亿美元。在二十年间，年收入增长了1万多倍。
亚马逊被公认为最有战略头脑的科技公司：
它颠覆了书店
它颠覆了超市
它颠覆了供应链与物流
它颠覆了计算能力市场
2. 亚马逊的发展历程
1994年初的一天，当贝佐斯发现美国的网速在一年内竟然提升了2300%（实际上当时网速根本没有提升这么快，是由于他错误计算得出的结论）后，他判断互联网产业将会随着网速的飞速提升而迎来高速发展，他不允许自己错失这一千载难逢的历史机遇，他认为网络购物领域具有巨大发展潜力。贝佐斯打算建一个无所不卖得网上大超市，但是限于各种条件，需要他一步步来实现自己梦想，只能先在某一个重要产品门类中向用户提供海量的选择。他罗列20余种产品门类包括电脑软件、办公用具、服装产品和音像制品等，经过几天考虑，最终他认为图书是最纯粹的产品，具有很高的标准化、易存储、品种多、初期面临的竞争较小等特点，于是他决定创建一家网上书店，至此亚马逊开始了与出版产业的不解之缘，开始了变革图书出版业，改变人们阅读习惯的征程。
- 亚马逊的发展历程 -
成绩与风险总是相伴相
随随着业务的快速扩张，贝佐斯坚持投资兴建运营中心。2000年互联网泡沫破灭，亚马逊陷入困境。数据显示，2000年第四季度，亚马逊亏损超过5亿美元，公司负债高达21亿美元。
这是亚马逊的黑暗日子。当时，华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示该公司即将面临破产或被收购。当时，华尔街投资银行雷曼兄弟(现已破产)的债券分析师苏里亚认为，“亚马逊由于资金短缺，很可能撑不到年底，该公司债务和成本增加的速度，大大超过了资产累积的速度。”
受华尔街负面评估的影响，亚马逊的股价犹如过山车，瞬间从顶峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。为安抚股东，贝佐斯在给股东的信中写道：“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”为证明自己在做正确的事，他引用了华尔街金融大师本杰明•格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
尽管贝佐斯坚信投资仓储不会错，但残酷的现实还是让他暂停向欧洲与亚洲的扩张计划。据了解，亚马逊当时已经在日本、德国、英国及法国建立了网上商品仓库与配送中心。贝索斯的这一决定让亚马逊获得了喘息，也得以躲过这次生死劫。
而在这股互联网泡沫破灭的浪潮中，有很多公司都没有亚马逊这般幸运。据统计，2001年1月至9月，仅在美国就已有32家大公司因负债额超过10亿美元而破产，比198 9年至1991年整个经济衰退期间的数字还要高。宝利来、理光照相器材以及伯利恒钢铁等全球顶级公司相继申请破产。
从危机中走出来的亚马逊，此后迎来了它的高速发展。2002年第四季度，它实现首次盈利，纯利润达到500万美元。今天，它已经是全球最重要的科技公司之一，位列全球500强企业榜单的前列。
3. 亚马逊的供应链和物流创新
2017年，Amazon（亚马逊）与苹果、宝洁共同出现在Gartner 供应链大师榜单中，2018年再次荣登（2018年麦当劳进入供应链大师榜单）。
Amazon知道他的客户总是喜欢——价格便宜、选择多样、交付快速。所以过去二十多年来，聚焦于客户，以客户为中心，为客户提供更好的服务和持续创新是亚马逊成功的关键。
（1）亚马逊的物流及供应链
亚马逊的供应链是倾向于响应型的，使用了拉式管理的供货和推式管理的供给相结合的战略。
初期，亚马逊采用了零库存的商业模式，总体上取得了规模效应，但无法对供应链、顾客购买信息和合作商之间的业务进行足够的控制。对此，亚马逊调整商业模式，不再追求零库存，采用混合方式：对需求高的产品自身持有高储存，而对需求低的产品以及无法有效利用仓储空间、体积庞大的产品则交由合作伙伴管理储存。
（2）亚马逊的超级物流网络
亚马逊的仓储物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使仓储物流成本降低近一半的？
与国内企业深度介入仓储物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。
美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华仓储物流CEVA、联邦快递等。亚马逊如何加强对仓储物流环节的掌控呢?答案就是大规模建设“仓储物流中心”。截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有仓储物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。
上述仓储物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供仓储物流服务。无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊仓储物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。通过仓储物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华仓储物流等规模化仓储物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。
规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲仓储物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“仓储物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化仓储物流体系，降低仓储物流成本。
亚马逊的超级物流网络已实现：
……
亚马逊的智能仓储物流系统，运用大数据技术和人工智能技术，自动化检索商品，挑选商品，包装商品，实时监控，数据可视化。在机器人的帮助下，亚马逊——这个高仓储物流成本（10%~20%）、低利润（1%~2%）行业的公司，极大地提高了工作效率；7*24小时的工作时间，既降低了对人的依赖，也降低了运营成本。亚马逊的库存管理能力，订单执行能力、订单交付能力，以及运输配送的准确性，为业界树立了一个成功运营的标杆。
而在数字化供应链建立过程中，亚马逊也采取了从外部挖人的策略，比如沃尔玛。亚马逊的首席信息官Richard Dalezll、首席物流官Jimmy Wright分别来自沃尔玛计算机供应链、供应与分销网络部门。
亚马逊正在建立全球航运和物流业务，在全球多个国家布局仓储和物流中心之外，还购置大量的运输车辆，投资航运，租赁航班，完善其运力网络。亚马逊自称为运输服务商，势必会影响其他运力服务商FedEx、UPS和DHL的业务。虽然其对外宣称只是作为三大国际快递和各国邮政的服务补充，但其雄心似乎比大多数人想象得要大得多，未来将形成亚马逊自己的全球物流帝国。亚马逊（Amazon）就是一个跨国家，跨公司、跨行业的超级网络物流的引领者。
（3）亚马逊的仓储物流成本
在上世纪90年代，亚马逊的“仓储物流执行成本”一度占到总成本的20%，目前该数据下降到10%左右，但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右，至于其他成本，占总销售收入的比例较小)。
由此可见，仓储物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是仓储物流成本的降低：
1999—2003年，亚马逊重新整合仓储物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%，订单执行成本(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。
另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率，再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于仓储物流成本和支付成本的下降。
我们看到，对于多数电子商务企业来说，仓储物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制仓储物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊，仓储物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。
亚马逊模式的启示：用仓储物流中心提高行业集中度。亚马逊模式的核心，是用仓储物流中心聚合订单需求，以对接大型仓储物流企业，发挥规模效应。
4. 亚马逊的技术创新——IT建设和数字化
从公司建立伊始，贝佐斯就在物流和技术上投入重资，经过十年的积累，亚马逊开始展现能量，连续发布了一系列令人惊叹的产品和服务：2006 年亚马逊正式推出了AWS 业务，这是一种基于云的技术基础设施平台，部门为企业客户提供基于网络的计算能力和数据管理。
AWS：全球公有云巨头
2019年Q1，AWS营收达到518.1亿美元，同比增长51.4%，2018 财年营收达到1761 亿元人民币（257亿美元），同比增长54.3%。克班(KeyBanc)资本市场公司分析师曾表示，“我们确信，基于AWS目前在云服务领域推出的全新产品以及的强劲的发展动力，到2020年AWS的营收将实现翻番，达到420亿美元。
”该分析与Citi Research近日发布的预期不相上下。Citi Research预计，到2020年，AWS的云业务收入会达到440亿美元，而Azure为190亿美元，谷歌云为170亿美元。在其看来，AWS将持续领跑全球云市场。
事实上，亚马逊是全球最早推出云服务的科技巨头。自2006年启动云计算和云存储服务以来，AWS取得了非常显著的增长。仅在近三年里，AWS的年收入增长率就高达255%。
-亚马逊十大物流技术-
-亚马逊创新黑科技-
5. 亚马逊的使命、愿景和模式
亚马逊的愿景，是成为地球上最能以客户为中心的公司，构建一个网络平台，他们可以找到他们想在网上买到的任何东西。
亚马逊的目标
如果你不了解公司的目标，又怎么会了解它的战略和战术是什么？不幸的是，许多公司，尤其是那些雄心壮志的公司，并不像你所认为的那么明确详尽。就亚马逊的情况而言，该公司在1997 S-1 文件中是这样阐述的：亚马逊公司的目标是以书籍为最初着力点，成为领先的信息产品和服务的在线零售商。
即使你注意到了卖书只是第一步这个事实（那时候绝大多数人都没注意到这点），也很难想象亚马逊会变得如此包罗万象；几年内，亚马逊就更新了它的任务宣言，反映出了该公司电子商务雄心：
我们的愿景是成为地球上最能以客户为中心的公司，构建一个网络平台，他们可以找到他们想在网上买到的任何东西。
“他们想在网上买到的任何东西”听起来相当广泛；几年之后，Amazon Web Services （AWS）的到来表明，这并不广泛，几年之前，亚马逊将它的目标缩减到第一句话：我们致力于成为地表上最以客户为中心的公司。这里不再有约束，我认为这并不是个意外，亚马逊的目标是要从所有的经济活动中分一杯羹。
亚马逊的战略
亚马逊旨在从“所有经济活动中分一杯羹”的这个目标如此胆大无畏，它也会有几个不同的战略。该企业的关键点在于 AWS：如果说在公共云上建立一个具有互联网功能的业务更好，如果所有企业很快都会变成具有互联网功能的企业，那么AWS则正好可以从所有商业活动中分一杯羹。
亚马逊的竞争策略
在满足消费者各种购物需求的电商帝国基础上，贝索斯策略布局不在于只拓展多元产品线，而在于建立基础设施级别的生态系统。根据梳理，亚马逊的竞争策略主要分为三个层面：
第一层面是掠夺式布局资讯内容。不仅包括亚马逊几乎已经垄断的电子书产业，也包括对音乐、视频、影视和娱乐等数据内容的深度渗透。一个不为人知的阶段性成就是2015年亚马逊投资的电影公司获得了金球奖；
第二个层面是竞争性消费电子布局。亚马逊几乎囊括了所有苹果的产品线，包括：kindle阅读器、kindle fire、平板电脑、fire TV机顶盒、智能手机fire、网页浏览器Silk、fire OS等，和itune一样，亚马逊的硬件也和内容进行深度关联，可不同的地方在于——亚马逊的硬件系统都是依托于电商能力强大的支撑；
第三个层面是共生性生态系统布局。亚马逊的电商业务不仅提供平台、仓储物流服务、吸引第三方加入，还首先推出的物流配送的多个“第一”，使得第三方电商加入亚马逊平台每季度以50%的增速叠加。在共生性生态系统中，亚马逊最核心的一个战略优势是对于AWS数据云服务的长期坚定投资。
贝佐斯说理想商业模式的四个特点：顾客喜欢、可以成长到非常大的规模、拥有强大的资本回报、经久不衰的生命力。云端服务就是贝索斯最推崇的代表生态系统核心价值的产品形态。
有评论称，应该说亚马逊的生态系统布局是对“掠夺、竞争和共生”三阶段定义理论最好的诠释，当苹果的极致产品势能在中后期开始衰竭的时候，我们看到亚马逊的竞争力正在强劲提升。
亚马逊竞争战略战术动作分解
（1）竞争战略：保持低调，聚焦长期, 和死磕用户
（2）营销战术：一切为了客户体验
品牌策略产品策略定价策略亚马逊书店采用了折扣价格策略，以实惠的价格建立竞争力，并回馈顾客，始终是贝佐斯的重要经营策略。亚马逊对大多数商品都给予了相当数量的回扣。例如，在音乐类商品中，承诺：“You'll enjoy everyday savings of up to 40% on CDs，including up to 30% off Amazon's 100 best-selling CDs （对 CD 类给 40%的折扣，其中包括对畅销CD的 30%的回扣）。
”沟通策略客户体验2001年，在 6月份之前，Amazon.com首要地建立了两种用户体验：多选择和便捷性。在亚马逊的电子商店里现在有超过 45000个条目，厨房用品选择增加了3倍，亚马逊已经发布了计算机和杂志订阅商店，增加选择和战略性合伙伙伴，比如 Target和Circuit City 。
（3）会员服务2005 年 2 月，推出 Amazon Prime 服务。之后，亚马逊又在Amazon Prime 服务中免费提供了Prime Instant Video 。Amazon Prime 的吸引力越来越大，现在全球会员总数已经有数千万（《经济学人》杂志提供的数据是 2500 万左右）。
（4）物流服务-亚马逊的秘方
6. 亚马逊的基本战略和飞轮效应
飞轮效应是贝佐斯提出的一个商业理论，飞轮效应是亚马逊一跃成为世界第五大公司的秘密武器。“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。
在2014年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话：
一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。
当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。
嗯，我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime（亚马逊的会员服务）、Marketplace（第三方卖家平台）和AWS（亚马逊的云服务）。
亚马逊的业务齿轮是怎么转动的呢？
第一，99美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。这个逻辑也很好理解，既然已经付了一笔固定的99美金的费用，所以用户买的越多、消费越多也就越值。
第二，引入Marketplace平台，也就是允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。
第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买Prime会员。
第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。
为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA服务，这个服务是，作为第三方卖家，你可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。一旦有客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊搞定，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。毕竟物流这件事非常专业，一个小卖家是绝对没法和亚马逊全球的物流体系竞争的。
再仔细想想，国内有人这么做么？现在的企业的情况怎么样？
第六，别忘了我们刚才提到了Prime快速到货服务。当第三方卖家使用了FBA服务，把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候，配送时间就有保障了，于是也可以被加入进Prime会员可选择的范畴里。于是Prime会员的商品可选择的范围进一步增大，这个会员更加超值了。
第七，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降。比如可以把卡车空余的地方放上非会员订购的产品，而发送的时候先处理Prime会员的订单，之后再发非会员的，不用运输第二次了。所以，当规模足够大的时候，物流的成本也降低了。
最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统，想要离开亚马逊，就是难上加难了。
所以，Prime业务、Marketplace和AWS，成就了亚马逊的商业秘诀：飞轮效应。
7. 亚马逊的14条领导力原则
亚马逊领导力准则是一套通过定义工作任务，确保亚马逊整个公司健康运行及成功的文化体系。亚马逊领导力准则作为Amazon独特的文化印记，不管是在面试流程中，还是新员工的入职培训都会被提到，从而保证亚马逊强大的团队凝聚力和严苛的甄选人才机制。领导力准则下面又细分14个指标。
（1）顾客至上（Customer Obsession）
简而言之，客户永远是第一位的，不管发生什么。这一点超越了所有的职责要求。从客户的角度出发、为客户牺牲自己的利益，实际上是说，你要愿意承担损失以便让客户获利，哪怕是违背你自己的使用条款或者政策。如果你知道自己犯了错，要主动考虑退款，也就是说，要在客户要求之前作出补偿。
（2）主人翁精神（Ownership）
主人翁精神意味着两件事：
（1）总是优先考虑长期目标而不是短期目标；
（2）始终代表团队和整个公司行事。一切都是“你的工作”。
（3）创新与简化（Invent & simplify）
成功的关键是保持简单。为此，需要不断创新。
（4）正确，很多（Are right, a lot）
这个原则应该被理解为“领导者要正确决策”。它说的不仅仅是不犯错误，而是要有全局观，在必要时能够并且愿意180度转变态度。史蒂夫•乔布斯正是因此而出名：今天他相信XYZ，第二天他就会意识到自己完全错了，突然间他就完全支持ABC了。从这个角度来说，他做出了正确的决策。
（5）学习并充满好奇心（Learn & be curious）
这项原则可以说是不言而喻。领导者必须时刻努力吸收更多的知识，进行自我提升。
（6）雇佣人才，更要实现人尽其才（Hire and develop thebest）
这一点也是显而易见，但除了要确保提高雇佣标准外，更重要是，确定雇佣关系后，你要不断地培养员工，使他们发挥出最大潜力。
（7）坚持高标准（Insist on the higheststandards）
伟大的领导者总是在提高标准，创造最优质的产品和服务。
（8）往大处着眼（Think Big）
这项原则并不是说脱离实际，好高骛远，往大处着眼的同时也要遵从第一条“顾客至上”的原则。
（9）积极行动（Bias for action）
这项原则常常令人困惑不已。它的原理在于，由于多数错误并非不可挽回，所以冒险犯错也无可厚非。因此，伟大的领导者要积极行动：快速前进，而非被分析捆住了手脚，裹足不前。
（10）节俭（Frugality）
这条普遍适用于所有人：不能无节制地花钱。基本上，应该力求在投入最小化的同时做到产出的最大化。
（11）赢得信任（Earn trust）
这是一条双行道：不仅需要取得他人的信任，也需要使他人感受到被信任的感觉。
（12）深入研究（Dive deep）
数据分析很重要。当数据和感觉不一致时，可以质疑，但要相信数据带给你的东西。
（13）坚守核心，处理好争议与承诺（Have backbone; disagree & commit）
虽然排到第十三位，但这条原则至关重要。它是说：两方存在争议很平常，有人最后坚决反对，十分坚定地说“不”，也说清楚了个中缘由，在这样的情况下，你依然能同意去尝试不同的选择，并且给予全力支持。也就是说，即使你不同意，你也会给出自己的承诺去尝试。
（14）达致成果（Deliver results）
永远不要轻易屈从或妥协于任何事情，直到最终获得最好的结果。并且，无论出现什么情况，总要找到方法克服一切困难。
8. 贝佐斯的非共识思维
亚马逊是如此成功，发展是如此神速！但你知道其中的秘密吗？很多企业在学习亚马逊，你真正找到了亚马逊的成功秘密吗？为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆？而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，为什么？他有什么独特的思维方式？亚马逊核心的成功秘密应该是它的创始人贝索斯的非共识思维。贝索斯的非共识思维包括：
自由现金流-能力圈：长线思维
把所有资源放在不变的趋势上-客户至上思维
Day one-反熵增思维
【长线思维】
现金和利润哪个更重要？
先来看一个现象，亚马逊与阿里2017都做到了5000 亿美元。在 2017年第三季度，阿里巴巴的利润是 26 亿美元，亚马逊的利润却只有2.56 亿美元。但在资本市场，亚马逊的PE 值（注：主流企业估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股净利润）高达296 倍，换句话说，资本市场上把亚马逊 300 年以后赚的钱，全给他了。
贝索斯是不是个骗子？他靠说故事把市值吹到了5000 亿美元？不是。
因为大多数人对公司估值的模式是利润× 倍数，但贝索斯从 1997年开始，采用的公司估值模型是：
企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。
很少有人用这样的估值方式，我发现巴菲特相信的也是这个方式。
绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流。
贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流 × 倍数。
为什么是自由现金流？自由现金流是什么？一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。
贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。
亚马逊就是一个典型：
当利润和自由现金流相悖的时候，完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到未来，即Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。
从2010年到2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从1.5 亿美元增长到 15 亿美元，年复合增长率超过200%。
在我们452个目标中，“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。——杰夫•贝索斯 《2009年致股东信》
贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争「如同用热刀切黄油」。
虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在0 左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。
在美国企业史上，第一个宣称自己不关注利润，只关注现金流的是美国电信大亨约翰•马龙（John Malone），而贝索斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。
巧合的是，过去10年投资回报率的第一高的Netflix，也是持同样的理念。
——李善友：你真的搞懂贝索斯了吗？（贝索斯思维全解）
亚马逊，是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则。这就是贝索斯与众不同的经营观：所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？这就是贝索斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。
他反对竞争对手中心论，称：不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。
为什么一定要坚持长线思维？贝索斯的观点是这样的：
如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。——杰夫•贝索斯（2011年）
【顾客至上】
贝索斯说：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源all in 在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。
贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？
瞬息万变的零售业当中，非常非常普通的三件事情：
第一，无限选择。
第二，最低价格。
第三，快速配送。
贝索斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，I love you，I love 亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”
而且，贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。
“我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。”
【反熵增思维】
“熵”这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。而热力学第二定律说：在一个封闭的系统内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。
亚马逊有两个非常看重的理念，一个是“自由现金流”，一个是“可选择权”。你会发现，这两个理念对应的概念都是“流动”。而 “流动”几乎就是反抗熵增的关键。
自由现金流：从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流，是公司可以“自由”支配的钱。这些钱可以用来做广告，提升品牌价值；也可以投资在新科技上，防止被小公司颠覆了；可以给员工更好的培训和福利，留住人才；也可以去投资其他企业……
可选择权：《黑天鹅》的作者塔勒布，在其几本著作（《随机漫步的傻瓜》、《反脆弱》）中一直贯穿的思想，Optionality，中文翻译为“可选择权”。这个概念建立在三个认知之上：一是我们对这个世界会发生什么是难以预测的；二是一件事情的结果和产生的影响是非线性的；三是面对无法预测的非线性世界，我们应该制造“可选择权”，它可能面临的损失是可以承受并且有下限的，但是万一好的“黑天鹅”产生，它带来回报的上限可以非常非常高，甚至是不封顶的。
亚马逊对抗企业“熵增”的两大战略：重视“自由现金流”和“可选择权”。
贝佐斯不在意囤积公司利润，更在意“自由现金流”，就是要不断地让钱流动起来；而“可选择权”，即是贝佐斯不断进军新的领域，甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域。比如，最终成为AWS云服务、FBA物流体系这样的明星服务，一开始都是看似与主营业务相悖的。
实际上，这个过程就是一个“流动”的过程。因为如果亚马逊只是停留在自己看似非常强的自营电商业务里，可能它在一段时间里能够获得不错的利润，达到一种稳固的平衡态。但随着时间的推进，企业一定会越来越缺乏活力，缺乏创新，最终走向死亡。
贝佐斯非常清楚“熵”对一个企业的危害，所以他不断远离平衡感，不断把钱、把资源投入到新的领域，不断让企业进入到新的不稳定状态，最终让亚马逊创造出了重量级的明星业务。这就是“流动”的力量。
贝佐斯的一个思路是，当把公司内部的业务打造成一个商业化的对外服务时，它就要面对市场竞争，并不断打磨自己的服务，最终提高自己的核心竞争力。其实这正是一个开放的系统，不断地和外界交换能量的过程。
所以，亚马逊现在的样子，像是一个个既独立又彼此链接着的精密机器，每个模块和接口都可以面对整个世界，独立生长与发展，与外界交换能量；同时它们之间又相互围绕在一起，互相促进，飞快旋转。这一切，都是因为贝佐斯打造了一个抵抗熵增的开放系统。
贝索斯发明了两个词，Day one 和 Day two。
Day one：创业起步的状态；Day two：功成名就的状态。
Day one 和 Day two 哪个更重要?
各位如果不撒谎的话，一定会觉得是Day two，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。
Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在Day one 的状态。—— 杰夫•贝索斯
为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为Day one，每天我进到这个楼的第一步，看到的是这是我贝索斯的第一天，这是亚马逊的第一天。
整个公司没有豪华装修，办公桌是用门板拼起来的，或者做成门板的样子。
事实上，Day one、Day two 背后的实质是什么？
Day one：创新者的窘境（破局点）。
Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。
你的极限点就是你的失速点。
几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。
- 完 -
参考文献：
https://en.wikipedia.org/wiki/Amazon_(company)
https://work.qz.com/1135467/what-i-learned-from-jeff-bezos-after-reading-every-amazon-shareholder-letter/
AMAZON STRATEGY TEARDOWN：Building New Business Pillars In AI, Next-Gen Logistics, And Enterprise Cloud Apps， CBInsight， 2017
https://seekingalpha.com/article/4107984-amazon-built-greatness-built-profitability， 2018
《一键下单：杰夫.贝佐斯与亚马逊的崛起》，Richard Brandt， 2013
《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，布拉德斯通 (Brad Stone) (作者), 李晶 (译者), 李静 (译者)， 2013
AMAZON.COM‘S DIGITAL STRATEGIES AMAZON.COM CASE STUDY，Bahadir Kandemirli， 2018
亚马逊的14条领导力原则，创业企业都应该学习，作者：Marc Hoag，编译：洪杉，https://36kr.com/p/5141577
李善友：你真的搞懂贝索斯了吗？（贝索斯思维全解），李善友，http://www.sohu.com/a/222035790_99922069， 2018
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