快递总公司与省区向下服务了吗

前言

总公司与网点之间的中台管理断层，在快递行业，总公司的系统只是对监督服务产品与财务管理有效，大多数情况下，总公司的系统与网点内部管理是断层的，也就是说，网点经营不善或者是管理不善，总公司只是在业务量与派件质量上察觉网点公司出现了问题点，网点公司内部管理一概不能解决，总公司与网点公司形成了二个世界。

这也就是网点公司抱怨总公司，总公司只能用处罚与换网点老板的方式解决问题网点的原因之一，讲简单了，就是网点公司缺乏中台系统管理。

阿里提出的“大中台，小前台”，并不是设置庞大的综合管理部门，而是把团队管理结构用系统化代替，依据系统分析给与管理员提供决策依据，管理员真正的功能是系统决策和维护系统升级改进。

如果还不明白，讲简单了，系统代替人的分析管理功能，人只负责决策与系统。

下面介绍网点公司中台管理上的四个缺失。

第一:系统机制断层。

引导文:系统机制断层理解非常简单，总公司的系统并没有为网点公司薪酬体系设置自动管理机制，让网点公司直接匹配出每一天的收支，让网点公司机制管理更直观化。

例如:某网点公司每次到发工资之后都会产生员工辞职，尤其是在辞职之前往往与人事和财务大吵一场，原因很简单，虽然说员工因为工作质量问题处罚每天有通报，工作量多少也知道，关键的问题是公司的财务与客服也没有时间把薪酬实时监控到个人，网点公司体量小的根本就没有人事这一管理单位，因此，网点公司因为缺乏系统化薪酬管理体系，直接降低了员工在薪酬激励上的体验度，优势不能每天去关注，劣势每天不能每天去察觉，虽然说总公司系统内有服务质量体现，最终也非能体现整体薪酬激励效应。

评语:快递行业总公司对网点公司的薪酬体系系统管理往往是“不闻，不问，不帮”，关键是网点公司管理不善，首先25%是薪酬管理与设计上的失败，然后才是25%未能实时化让员工获得体验度。

而且，月度计算工资往往浪费了财务与人事的人工处理成本，员工不能实时获得当天的收支导致月底审核基础数据对应薪酬待遇上往往会对财务与人事产生不信任感，形成薪酬激励上的电力减弱，破坏工作效能作用于收支概念上的进取心。

第二:网点管理断层。

引导文:网点管理断层让人非常难以理解，按常理说，总公司在系统化做到数据到人就可以了，网点管理断层所要讲的不仅仅仅只是数据到人，而是从上班到工作节点都可以用工业手机与工作手机语音提示每一单所需要的环节。

例如:某网点公司服务质量上不去，有时候中转进港件拉回，司机经常把一派件当作二派件拉回，有时候把二派件混入一派件拉回，导致公司整体签收时间划分总是被节点划分出错困扰，原因很简单，总公司是以时间来划分的，并没有任何信息与语言提醒一派件与二派件的交接截止提示。

包括业务员一派与二派件，也没有系统设置上的提示，更不用说签收截止时间上的逐票用语言通过工业手机提示到业务员个人，更不用说网点公司可以通过后台管理设置上班时间，出仓时间，问题件交接时间，所属客户取件时间，等等。

评语:网点公司需要的是把服务产品与管理节点时效通过提示方式一体化，把员工的业务操作靠人工去习惯控制和管理员管理变成“傻瓜代”，这样才是真的链性网点管理模式。

实际上网点管理最头疼的不是已经产生后果的监督管理，而是依靠系统把管理前置化，很简单，网点公司管理失败错就错在监督失败，快递行业总公司仅仅只是制定规则是远远不够的，把所有的后果控制前置到“过程”上去才会产生好结果。

第三:市场经营系统断层。

引导文:市场经营断层讲的是总公司的成本与政策不仅仅只是财务自动统计收支结果，而且可以让网点公司匹配入整个市场容量客户群体，系统自动筛选出最优客户，除此之外，还具备内部现有客户的分析配比，什么客户占比，应该增量那一部分，等等。

例如:某网点公司在总公司拿到了0.1~0.5免中转费，0.5~1公斤0.8元中转费政策，江浙沪皖占比超21%免中转费政策，超过业务指标返补0.5元政策，虽然说网点公司对内部数据分析上通过人工分析十有八九也清楚公司本身所在的缺陷，但是，每次运算都是一个月测算一次，可以说跟本适应不了每天在变化的价格战。

更多的时候是对市场上的容量信息采集无法直接导入政策，通过系统运用匹配优化出销售层次。

评语:在快递行业网点公司管理中，市场经营系统断层是最为明显的，三通一达任何一家快递公司都没有独立的网点应用市场分析与单个客户分析系统板块，对应市场方面的分析完全是凭借网点老板个人销售能力与财务分析习惯。

关键是市场销售运用的恰恰不是网点老板本人，而是由财务向营销部门每天发出销售分析指令，营销部门按照指令开发业务，促进市场开发利润最大化，竞争优势化

第四:成本效能分析断层。

引导文:成本效能分析断层是网点公司最缺乏的工具之一，目前为止，任何一个快递总公司都不具备这一系统管理公具，成本效能分析断层本身不难理解，首先是成本与销售收入占比的分析是盈利还是亏损，后者是效能对应单票的标准绩效还是效能损失。

例如:某网点在经营上一直是“左口袋进右口袋出”的“荷包账”，每家客户单品算起来都是有钱赚的，关键是按财务收支大账算起了整个公司是亏损的，看看每一个员工都在努力的干活，非常忙，减谁都不行。

有一天，直到“量子咨询”上门来拜访，初步核算了一下单票运营成本，居然达到了1.2元每票，仅客服一项就达到了5分钱，操作达到0.21元，该网点老板终于明白了亏损点在那里。

评语:成本效能分析系统断层是网点公司成本与效能管理缺失的痛点，平时看上去这些管理细节察觉不到直观的经营价值，往往都是被直观的销售业务挡住了，关键的问题是成本管理不善往往会形成体量化损失，然而，网点管理模式上总公司并没有适合的系统去支撑网点做成本效能分析化管理比对，也就是目前很多失败的网点最大的盲区。

结语:现有快递行业对加盟网点的财务管理与服务产品管理已经是登峰造极了，可以说已经逐渐“傻瓜化”。

关键是网点公司内部管理系统化一直是一片空白，网点老板觉悟好的稍微能整理出合理的管理模式。

缺乏外来管理经营好模式的网点在价格战冲击下公司内部管理混乱不堪，慌了手脚，除了卖掉网点，别无他法。

总公司与省区已经非常努力的帮扶网点公司了，问题是，仅仅省区几个人用传统的方式又能在一个月内到网点几次，方法上除了给政策补派费，又有什么时间去服务网点呢，所以，网点内部管理中台化，系统化势在必行。