[罗戈导读]变革结束，项目交接到运作团队手中标准化后执行、巩固、持续提升（详见《接棒起跑》），此时的变革团队成员已经完成任务，那么就应该解甲归田、好像从未发生过变革一样吗？
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变革结束，项目交接到运作团队手中标准化后执行、巩固、持续提升（详见《接棒起跑》），此时的变革团队成员已经完成任务，那么就应该解甲归田、好像从未发生过变革一样吗？当然不行，变革项目除了固化成新的运作标准，还留下了能够成就变革项目的一些资产。变革所有者领导下的变革委员会理应在项目完成后仔细盘点这些资产，才能更好地让它们支持后续的变革。
要盘点的变革资产项目主要是变革相关的6个流程：
变革机会寻找流程
预算申请与管理流程
风险评估与管控流程
变革启动与结束流程
项目进度控制流程
以及变革项目采购流程
首先应当回顾本次变革的机会是如何被发掘出来的、盘点迄今为止推行过的各个变革项目，以及检查对应的变革机会寻找流程是否合理。
在《有差距就有机会》文中，我们提到变革可以解决自己公司或部门的三类问题恢复原状型、防范风险型、追求理想型问题。
无论是哪一类问题，都源自“差距”，即相对于理想状况的“Gap”。例如我们之前用过的案例中，平仓变身立体库的项目就是解决当前库容水平（和转运成本）与理想库容水平（和转运水平）的差距；成品带板运输项目则是解决当前装卸效率与理想装卸效率之间的差异。
除了把当次变革的项目归到上述三个类型之外，变革委员会也需要回顾历次的变革项目，看三类变革项目的比例分布状况。假如变革项目全都集中在解决追求理想型的问题上，那么要问现在的运作非常好，完全没有风险吗？不曾在某些方面有退步吗？从正常运作角度出发一定存在这一类机会，所以不该在应对防范风险型和恢复原状型问题的变革项目上空白。定期盘点就能明白现有的变革机会发现流程是否具有促使三种类型的变革项目都产生的条件。
其次就要盘点当次变革方案是如何产生出来的。差距找到了，类型定义好了，方案怎么冒出来的呢？是老板觉得效率太低，直接给了“钱不是问题，你拿个自动化的方案吧”类似的答案，还是做了充足的问题定义、原因分析，严密论证才产生的变革项目？
例如恢复原状型的问题，差距很好识别，就是拿之前运作正常时的KPI水平与当前出问题时的实际指标一一对比就出来了。我们也提过，问题应当分成两部分“Problem”和“Question”，遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，提得出正确的疑问，才能找到合适的“Answer”（答案）。
因此变革项目完成后的盘点就得检查从Problem到Question再到Answer的这个过程是否完整，事后看来与当初分析是否一致，还有没有可借鉴可提升的地方……这样下次解决三类问题时才会更严谨，产生的变革项目也更精准高效。
最后就是盘点一下包括本次在内的历次变革项目所属的类型各有多少数量及比例。在《变革机会何在》文中，非红提过物流变革通常可以由四个方向产生技术变革、模式变革、流程变革、组织变革。
例如应用各种软硬件的科技产品来实现目标的技术变革、采用多式联运来代替全汽运的模式变革、通过流程再造标准优化而提升运作的流程变革，以及岗位职能改变或业务外包来实现组织整体绩效改善的组织变革。理想情况下四种类型都应该有，甚至某些变革项目同属于两、三类变革，既用了新技术，也需要大改流程，甚至还得靠组织团队的调整来适应新的运作方式。
但如果盘点发现历次变革的数量及比例很不均衡，那么变革委员会就得思考是否变革项目发现流程有缺陷了：技术变革比例过低，会不会是组织内对新技术的抵制太强烈？流程变革比例很低，是否大家没形成定期梳理流程的习惯，所以发现不了其中的机会……充分理解每种变革类型的背后，就是变革项目全面开花的基础。
很多变革项目都是需要花钱的，而且几乎都在物流运作预算之外，为什么还有可能批复预算给项目呢？因为它与“费用”不同，物流变革项目用的钱更多的属于“投资”，而投资是必须有回报的，因此事后除了由运作团队去跟踪实际的投资回报率、验证项目投资回报期（详见《接棒起跑》一文）之外，变革委员会还应当回顾变革项目的预算申请与管理流程是否完善，可否保障变革的落地和生根。
在《投资，要计回报》文中，我们倡导变革项目开始之前一定要通过定性分析、定量测算，用一张表计算出靠谱的投资回报数据，得出的投资回报水平好于财务要求的变革项目才可能获得额外的预算。单个变革项目或许能只关注投资回报数据，但长远来说，要让好项目如雨后春笋般冒出来，变革委员会就必须确保变革项目预算申请流程的完整性和透明化了。
完整性包括项目申请表、投资回报计算表、分额度的审批层级、财务规定的投资回报水平底限……等都得制定齐备；而透明化就是必须让以上的这些制度和工具深入基层管理岗位，通过培训、宣贯等形式让一线的运作管理人员了解如果他们有好的想法，可以通过申请项目预算来主动实现运作的提升，而非被动地接受上级压下来的项目。
在《找钱，不能靠忽悠》文中，我们从变革核心团队的角度，要求把变革项目所需采购物品或设备的数量用明细表的形式充分展示出来，再转换成金额、制定出几个可选的预算方案供决策层审批；而变革委员会则需要从更宏观的角度来制定批复流程，因为投资回报预期再好的项目，也得占用公司现金流，如果能做到将大部分变革项目放到年度预算中，公司财务就可以做好中长期的现金流储备计划，而无须每个项目审批前都评估一轮资金的安全水平。
理想的状态是，年度物流预算制定时将来年的变革项目预算也一同编制，哪怕做预算时不清楚明年能上哪几个项目，也至少有一定量的资金预留着，随着各项目机会的逐一落实，以及季度滚动的预测，全年的现金流就不会吃紧，甚至错过好项目实施的最佳时间。如此一来，变革委员会和变革所有者批复具体的项目预算申请时，只用看两个方面“投资回报好不好”、“有没有资金做”就行了：投资回报不好的项目不批；预算内的好项目快速批；预算外的好项目评估现金流后谨慎批，或者年度预算即将用完前再考虑还有多少余量可为新的变革项目做准备。
变革项目的预算批复后也不建议一次性全花掉，从管理的角度出发至少应分成多笔不同的款项，以控制项目的时效性和质量（详见《一份钱掰成四瓣花》），例如把预算的一份钱掰成花出去的定金、到货款、投运款、质保金。
由于每个项目的特点不一样，供应商的议价能力也有高低，所以上面提到的四笔款项并非固定，不但比例会浮动，有些款项甚至都不存在。变革委员会在盘点变革资产时要结合历次推行过的变革项目，从中总结出几类典型的变革项目各笔款项的额度、相对比例的上下限，这样才更有利于未来的变革推动者执行，从钱袋子去控制项目、保障运作。
只要是变革，都存在风险，可怕的不是风险高，而是无视风险。变革项目完成后对风险评估与管控流程的盘点有助于系统性地防范变革风险。
在《抓住恐怖片里的鬼》文中，我们从发生概率和影响程度两个维度把变革项目可能产生的潜在风险评估进对应的四个象限中。
实施过程里，针对不同的风险等级采取不同的应对措施；在变革项目结束后，变革委员会应当盘点的是这些预估的风险实际有没有发生，如果发生了额外的风险是因为当时未曾评估出，还是有评估但级别认定不够、或者应对措施制定不当、措施执行不力等……找到原因才能让风控方法更体系化，降低未来变革项目类似风险爆发的机率。
风险往往是在决策后产生变化的，控制好了做决策的流程，就能有效防范决策导致的风险恶化。在《中央集权，还是分散决策》文中，我们对比了两种不同的决策模式：中央集权式的决策瓶颈在于变革推动者对各工作组的非实权管理及非最专业知识储备，而分散决策又受制于部门墙的阻隔。
非红认为，变革决策系统的关键不在于集中还是分散，而在于事前还是事后。如果每次都走到岔路口时才去做决策，那么无论集中还是分散决策都很吃力，因为谁都不擅长做紧急、非常规的决策；而应当把变革项目推行各节点中将会遇到的待决策问题尽可能多地提前识别出来，制定好决策表，那么就更能充分利用集中和分散决策的优点，减少临时决策的困难。变革完成后的盘点工作就是要求变革委员会回顾这张决策表，看事后的状况与事前的决策有何必然联系，是否能查缺补漏再优化，进一步控制决策风险。
决策会导致风险的质变，而过程会影响风险的量变。变革团队内部的项目管理可能因进度问题产生一定的风险，但这毕竟可控一些；真正会对变革过程产生较大变数的是利益相关者。在《你会动谁的奶酪》文中我们提到，从变革启动到结束的整个过程，变革推动者都应定期组织去分析利益相关者的情况，对动了谁的奶酪、怎么动的、这些人的特性和诉求分别是什么要掌握在手中。
识别出不同的利益相关者及其影响力，采取不同的应对策略获得更精准的需求和决策信息，识别障碍、解决问题、协调互补，持续找出创造双赢的方案以转变利益相关者的态度，防止过程中突然失控……这些工作都由变革核心团队秘密进行，并且内容应该是保密的（详见《动奶酪还是切蛋糕》），甚至都不能让变革委员会的成员知道。但变革完成后的盘点还是得覆盖这些工具的应用，即变革委员会得知道变革过程中有无突发的风险是由利益相关者引起的，如果有，起因还是在于变革团队忽视了他们的权益还是执行过程中有冒犯？当时如何补救的以及之后是在执行上改进，还是得从工具上去优化。
变革项目无论大小，毕竟都对原有运作方式有或多或少的改变，因此不能静悄悄地来、静悄悄地去，务必要有明确的开始与结束流程。当一个变革项目落幕后，变革委员会需要盘点变革启动与结束流程的完备性及其所发挥的作用。
在《雷声大，体现变革的意义》文中，我们对比了四种启动变革的方式公开而民主式、公开而专制式、不公开而民主式、既不公开也不民主式。并且通过三个场景来说明大多数情况下，变革影响到的相关人员会在启动会上发起的挑战，从而推荐了公开的形式，并且做法上令民主的讨论能有相对集中的意见，而集中的指导能硬得起来说服民主的众多想法。事后盘点时应回顾当时准备启动会的工作哪里做得还不到位、哪些尖锐的挑战在事前还未找好应对策略、哪些人的利益甚至都忘记考虑……完善后才会让下一次的变革启动更顺利。
项目在变革团队手中实施完，并不是自己认为达到交接条件就扔出去的，而是必须让项目相关的人群也都给出满意的意见（详见《大家说好，才是真的好》），变革团队才能开始放手了。放手的意思也不是从交接节点开始就不管不顾，而是要按照《左手交给右手》文中所示，做好完全的交接，毕竟未来更长的时间里，变革后的状态将由运作人员来维持，若是交接工作做得不完全，很容易出现接手后水平不断下降的情况，影响变革成果。变革结束后的盘点就是检查变革项目相关者的评估是否齐全，标准合同、项目预算、会议纪要、联系窗口这些资料有无交接到位、交接计划和交接清单是否经过审批，从而将项目交接流程准备得更完善，让变革落地更平稳。
扶上马，送一程，从变革团队手中交接到运作团队的项目能够自己跑之后，变革才算结束。此时的变革委员会要盘点的是运作团队在接手后有没有做好SDCA（标准化、执行、检查、处理修正）的工作，如《接棒起跑》中所讲述的方法，把项目管理转化成日常运作管理，只有这套体系运转正常才可让未来的变革效果在项目结束后仍能不断巩固、持续提升。
变革推行不是一蹴而就的事，得花几个月甚至更长的时间来逐步推进。因此事后盘点变革团队的项目进度控制流程就很有必要，发现其中影响项目进度的因素，考虑齐全后修补，将来变革项目如期完成的机率就高了。
凡事预则立，不预则废，变革项目并非一开始就要制定极其详细的推行计划，然后按照计划严苛地去控制进度，不容许任何节点的延误。这样的进度控制是死板的，也是不可行的，因为变革项目的涉及面广、影响因素多，不似个人工作那般给每项任务设个Deadline就能踩着时点交稿完成。在《临行前，人手一份导航图》中我们讲授了控制变革项目的进度用到的两个工具总体计划、详细进度。
变革委员会在项目结束后应当做的盘点就是将上述两个工具中的最初一两个版本，以及最后一两个版本进行比较，从前后大的比较差异中发现进度计划制定的问题，从而进行改进，让下一个变革团队能更好地应用这两个工具。
与导航的总体计划和详细进度对应，检查进程的工具也有两个总体进展和任务进度。我们在《到分站，检查车队总进程》中要求各工作组负责人用与详细进度工具对应的跟踪工具任务进度来检查各自的工作进展。
并且以简洁、可视化的方式提供给变革推动者对项目总体的变革进度进行把控。
变革项目结束后，变革委员会所做的盘点工作也应包括回顾上述两个工具的使用，看看有没有延迟事项严重影响了变革进展，可当初的进度控制中却没有跟踪到。只有把所有延迟风险都纳入过程管理，未来的变革才是进度可控的。
除了变革团队在推行过程中要掌控项目进度，管理层也需要适时了解项目的发展情况，因此就得将管理层关心的信息定期做报告。在《勤播报，到达终点可期待》文中，我们用了以下的报告模板。
这种可视化的定期播报能让管理层对变革项目保持一种可控的感觉和适当的距离，而变革结束后，变革委员会要做的就是收集项目推行过程中的上述报告，回顾期间的数据、状态、问题和行动有无重大偏差，只有用好了这个工具，未来变革项目的进度才是透明可控的，而不会被刻意隐瞒某些重要信息而影响了决策。
变革项目在很多情况下都难以靠企业内部独立完成，需要借助外部资源的力量，而相对于公司内驾轻就熟的生产运营物资采购，变革项目的临时性、全新性可能在之前的采购流程中没有成型的标准。要想选到好供应商，用上好产品或服务，变革团队只有将需求摸清、分解后给到采购人员足够清晰、可行的标准，并在与采购部门一同推进的过程中完善变革项目的采购流程。变革项目结束后，变革委员会要盘点已走通的项目采购流程是否还有障碍，让后续的变革采购项目能走顺。
在项目推行过程中，变革团队评估潜在供应商要从公司资质、财务状况、业务范围、现有客户、组织架构等相对公开的信息去判断供应商实力，再组织变革相关部门的人员从质量、成本、交期、服务、技术、资产、售后等多个维度去评估供应商提供服务或产品的能力（详见《好伴侣不能靠挑，得相互成就》）。而变革项目完成后，变革委员会要盘点的则是当时这套评估体系是否合理，包括：准入门槛设置、需求匹配性、市场摸底报告、寻源策略、评估问卷、评级报告等，只有这些材料都齐备、而且用得很到位，评估出的供应商才可能是最优的一批，在这一批优选潜在供应商中进行筛选才会找到真正适合变革项目的合作伙伴。
对于一个公司来说，变革通常不会只是一次性的，但对于一个供应商合作这个公司的某个变革项目，或许一辈子真就只有一回。为了不让潜在供应商把这笔业务当作“一锤子买卖”而恶意竞标，我们在《先发制人，引君子》中建议通过风险识别和规避、跳出考试框架转到长远考核、透明化竞标过程等手段先发制人，为日常招标流程和工具不能很好地应对变革项目的缺陷打补丁，引入好的供应商来合作。变革项目结束后，变革委员会要盘点这期间所用的保证金、中标分配原则、淘汰机制、违约条款、每一轮的降价幅度、竞标系统规则设置、价格明细提供节点等工具和方法是否到位，还有没有改善的空间，从而做好流程的修正来应对未来更多的变革项目竞标。
对于运作影响大的变革项目，我们在《你给不出标准，采购只好选低价》文中反复说明不建议最低价中标，也不鼓励凭多年经验、靠主观感觉授标，而是要制定出客观的方案供决策层（变革所有者）选择。在《客观，但有合理倾向》文中我们要求变革团队用对数据、做对分析、提好方案，以便高层最终能做对决策。而变革结束后，变革委员会要做的盘点就是再回顾一次当时数据分析的逻辑性、方案制定的合理性、参照设定的可比性，以及决策风险的能见度，对比它们与授完标之后的实际情况有无大的差异。假如中标供应商实际运行的数据与中标方案中提到的数据相距甚远、实际发生的问题在中标方案风险预见范围之外，那么必须查找这套中标方案确定流程的漏洞在哪里，才不至于在下一次的变革项目中再犯类似的错误。
总之，变革项目不是一段旅程，而是一个循环，每做完一个变革项目，变革委员会都应当主动去盘点项目推行过程中的经验和教训，沉淀下来流程化后，就成了能够支持将来的变革项目最宝贵的资产。
以上内容节选自《非红似火变革》专栏第39期
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2、专栏发布：以图文形式发布在罗戈网，专家专栏，每周一更新，现已更新36期。
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