除了生鲜和到家，零售2020还有哪些光与暗

2020年，以疫情开头，给商超带来业绩暴涨的同时，弱点和缺憾也一同展现。

强化核心竞争力，补齐短板，成为大家的一致行动。更重要的是，经济环境与消费格局的变化，也让“活下去”被深刻心底。

1、客流是永恒

几乎所有的实体零售企业，到店客流都在逐步减少，这个数字正在以每年5%~20%的速度加快。

经过疫情洗礼之后，这个数字被极度的放大化，没有人能否认到家业务的标配地位。

【北京首航超市】通过完善到家、拼团等业务短板，不仅稳定了门店的顾客群，也增加了二次到店的频次，两个月下来，实体门店的客流增长了3%——要知道，这个增长，是在北京一直在疏解人口，同时新冠疫情期间，很多人还没有返京的情况下取得的。其中拼团商品的销售，加上顾客到店提货的二次销售，对首航超市的销售增长贡献大概为4%。

北京另一家企业【超市发】，正在通过另一种创新黏住顾客。今年五一期间超市发推出的“名厨镇店菜，五一鲜到家”活动——将眉州东坡、北京宴、同和居、花家怡园等知名餐企的名厨和镇店之菜引进门店，名厨现场做大菜，再加上线上直播，给消费者带去了不一样的购物体验。

这种看似类似盒马最初的超市+餐饮的模式，正在用专业的人做专业的事理念，形成新的品类组合拳。通过直播活动，超市发将菜品关联副食‘调料’生鲜果菜三大品类，线上线下同比销售提升了近200万元。

但是，超市发董事长李燕川也强调，超市发的定位是千店千面，每家门店根据不同客群，在商品、服务、营销、氛围营造上都有所不同，所以这些餐饮的产品也需要根据顾客的需求来确定。

此外，“菜品进店，成品出售”，还是“并入主食厨房管理，现场制作，现场销售”，这些都正在探索与创新的路上。

2、被强化的便利性

“做好过苦日子的准备”是一部分零售企业“防患于未然”的举措，2020年，不同业态的零售企业业绩分化可能会更加明显。危机下的机会正在被发现。便利性就是重中之重。

2017年，喻华峰主导创立的“本来鲜”，亦是受益者之一，更是奋战在“抗疫”一线的连锁生鲜门店，同时，承担了“保供”、扶贫等重要职能。

【本来生活】旗下【本来鲜】目前在全国拥有600多家门店，日平均客流达1000多人，客单价也已经上升到18-20元，1000个SKU中 ，90%都是生鲜商品，剩下的10%为米面油等商品。

更重要的是，拥有线上线下双重经验的本来生活正在逐步摸索出新的适应不同渠道的品类优选之道。

而对于一开始就从实体便利店起家的【乐豆家】董事长、【马刻便利店】创始人杨翔而言，围绕便利性做文章，让他看到便利店的更多无限可能。

他强调，疫情确实给了零售业重创，但也给了零售业机会，距离社区近的、便利的、带生鲜的店型将会加快发展，承接红利。未来有品质的生鲜、便捷的地理位置、长时间营业、能提供毛菜、半成菜、熟食的业态会更受欢迎。“更加积极的进入下层市场、各类其他渠道。在保证盈利的情况下，加快开店，填补因疫情导致的市场空缺。”

3、供应链之争从暗到明

【九州兄弟联生鲜采购联盟】、【蚂蚁商联】、【小爱社区拼团联盟】……松紧不一的供应链组织正在从背后走向前台，在未来的零售生存保卫战中发挥重要作用。

成立于2019年12月20日的小爱联盟，由山东爱客多倡导发起，作为开放型、引领型和学习型交流合作平台，旨在提升实体店社区拼团业务能力，助力对接各种资源，以“小爱优选”为统一品牌。

截止目前，小爱联盟拥有成员企业62家跨13个省级行政区，年销售规模达到400亿元。通过，统一品牌、渠道复用、供应链共享等一系列组合拳，正在走出一条新的实体拼团之路。

而2019年11月成立的九州兄弟联生鲜采购联盟就更加聚焦在生鲜商品上。这个有着400多家会员单位的生鲜采购联盟，目前年采购额就已经突破2亿元。

九州兄弟联董事长刘意华表示，九州兄弟联基于生鲜的精细化运营，提供相对完善的生鲜管理和营销方案，使得生鲜单品在每一个企业的销售额和毛利额，基本都在原有的传统采购和销售模式上翻了两到三番，利润额增长一倍以上。

相比其他两家，成立更早，专注于自有品牌的蚂蚁商联在疫情期间，更是将供应链实力展现的淋漓尽致。在疫情期间，21天就开发了极货消杀类产品5个系列24个单品，并不断通过40余家成员企业供应市场，以及向外部零售企业开放资源，充分满足了企业和消费者的需求。

4、机会与深坑同在

门店迭代、网点布局优化、供应链抢夺、到家和拼团上线、尝试小视频和在线直播、私域流量引入与维护……拼命学习尝试的新领域是零售永恒不变的日程。相应的，关店或倒闭、高销售与高亏损并进、缺货或冗余库存、人工租金成本高企效率低下、大投入小回报、缺乏技术和资金……这也是零售前进中必然会有的坑。那么，为什么生鲜传奇一遍又一遍推倒重来，进化到了第六代？为什么生鲜经营如此优秀的首航超市却要下手拼团？为什么有着60余年历史的国企超市发却不断折腾？为什么从线上到线下都试个遍的本来生活却最终回归门店？为什么越来越多的供应链企业或联盟正在迸发强大生命力？为什么未来经济预期并不乐观的这些零售大佬们，却抱着审慎又进取的心，在强化自身的同时又瞄准下一个跨越发展的五年？