5月13日，物流沙龙创始人、原京东物流CSO 傅兵，罗戈研究院长、物流沙龙联合创始人潘永刚，以及钟鼎资本董事总经理何川共同探讨“物流企业发展战略”。
所有企业都有“战略”，有的是写在书面上的，有的在企业家脑海里。
傅兵：
战略的本质，是企业内部现状（资源、能力等）与外部市场适配，从而找到未来发展目标的过程。所有企业都需要具备这种目标，但对于不同规模的企业来说，战略可能是以不同形式存在的。对于小企业来说，战略可能就是存在于企业创始人脑海里的一种想法，而对于大的企业来说战略是一种更加复杂的共识。同时在目前的社会环境中，战略应该是一种动态的，不断适应外部变化进行修订的。
何川：
战略是企业在一段时间内，为了实现某个目标采取的一系列动作，需要进行调研，从而发现外部环境变化，找到核心问题，确定解决路径然后执行。
潘永刚：
毫无疑问大型企业是有战略的，创业企业可能只是有个阶段性目标。从宏大的角度上讲大企业有战略，小企业可能就是老板带着员工往前走。
不同企业在不同阶段的战略视图是不同的，同时，企业战略需要结合内外部环境不断调整、优化。
傅兵：
不一定是大企业的战略就会做得好，具体要看资源和业务发展的配置情况。比如极兔，它有一个坚定的方向，整个企业的投入和资源配备都在朝这个方向发力，就驱动它达到自己的阶段性目标。
对于创业企业，创始人必须头脑清晰、有目标，同时战略同样重要，且不仅是停留在商业计划书上，而是要考虑：
（1）资源的配备、投入是否跟商业计划书上一致，具体怎么落地。
（2）面向投资人，故事是否讲得好听。
小公司对战略前期的讨论和准备越充分，企业的资源浪费越少。
何川：
战略做的好的创业企业要回答几个问题。
（1） “why now”，为什么我现在出来创业了，我看到什么机会了。
（2） “why me”，为什么是我做，我以前做过什么支撑我现在出来。
对创业企业来说更重要的是生存下去，所以要聚焦。再随着业务发展，思考如何战胜对手、如何多元化等，战略会逐步复杂化，同时由于国家政策、竞争对手变化、核心员工调动和融资变动等变化，需要不断调整战略。
潘永刚：
战略规划分为两类：一类是定性规划，找准企业发展方向定位，解决是否有机会，如何把握机会的核心问题等；另一类是定量规划，在企业已有定位的基础上进行定性微调，并评估企业现有业务能产生什么规模的营收/现金流，基于定量发展目标，需要什么新业务规模，再是人、财、物怎么做到资源适量适配，产业如何覆盖等问题，以实现稳定的业务规模结构、现金流和利润额，从而进行可持续扩张。
对于小企业，主要分为两个发展阶段：
（1）活下来：发展几个方向，在逐渐盈利的过程中确定哪些能成为核心和主营业务。
（2）求发展：在已有品牌、客户群体、投资的基础上，扩张业务类型，扩大规模。
从生存的角度，小企业需要降低试错成本，方法包括：建立关系，绑定优质客户；开辟新的竞争压力小的赛道；从扩张的角度，企业需要用战略来展现出进取心和坚定的目标，以此吸引投资。
对于有规模的大企业来说，需要在现有格局下加强某些领域的竞争力，扩张业务，增加市值。
行业格局不断变化，对于企业，回归商业本质，定位清晰，从客户需求出发，创造价值，实现先“赚钱”，再“增长”，方能在不确定性、变化的市场环境中，获得竞争力。
傅兵：
企业看行业的维度，决定了其竞争的维度。中国的物流行业分类非常细，比如把行业分为标准化和定制化、重资产和轻资产。甚至在快递、同城等里面也有进一步细分。还有一个维度，应该是看客户需要的是什么，这也是京东物流做一体化供应链的出发点。从这个角度，中国的物流市场还不是一个定局，国内的产业、需求都还在变化，如果不及时调整，即便是高集中度的行业、企业，仍然面临危机。中国物流企业的成熟度，都还有待发展。同时，增长不是企业的核心工作，企业得做到定位清晰、强化核心竞争力，先创造价值，实现“赚钱”，再谈“增长”。
何川：
从共性趋势来看，自动化（机器人、无人驾驶等）、双碳（清洁能源、电动卡车等），都是长期趋势，同时行业在逐渐恢复理性，回归商业本质（本质就是赚钱，也更加受资本市场的青睐）。疫情和国际形势变化使得整个世界的不确定性增强，这就对企业的弹性及柔性要求越来越高。
潘永刚：
当前疫情之下，小企业面临现金流压力，大企业相对好一点，主要是应对政策的不确定性、竞争的压力，同时疫情带来的企业管理成本大幅上升。长周期来看，行业竞争格局的变化、企业的方向选择、能力构建，是否能够跟上市场的发展，是企业更大的挑战。
企业战略的步骤要根据最终目标去匹配定制。在合理的战略目标之上，形成共识，合理分配资源、配置人才，并具备中长期战略定力。
傅兵：
从方法论层面，就是通过战略解码，将形而上的战略目标，落到具体的组织、项目、资源分配、预算、人才配备等方面，然后去监控解码过程。
而在实际经验中，第一点是形成共识；第二点是切实落在企业实际资源分配上（预算和战略匹配得上）；第三点是人才适配（有没有将最好的人才放在最核心的事情上）；最后是战略定力，坚定长期战略发展方向。
何川：
战略需要合理，符合行业大的趋势，不能超过创始人能力范围太多。其次是人员配置非常重要；最后是内部财务、HR等部门的协作，保障战略落地。
潘永刚：
对战略而言人非常重要，而人才留存的核心，与企业的分利机制，有很大的关系。
创新应该是源自客户需求，自下而上、符合企业战略目标的。
傅兵：
真正的创新应该是企业自下而上的，抓住客户需求，而老板要做的就是辨别创新、保护创新，并且让它在企业现有体系里能够成长。另外，战略没有标准，所有战略都是对未来的预测，“精确”不如“准确”，与其追求不切实际的“90分”的战略目标，不如整个企业方向一致的去朝“85分”的目标努力。
何川：
创新与战略是相辅相成的。
潘永刚：
从咨询公司的视角，帮助企业客户制定战略的过程，也是跟老板、其管理团队，在内外部环境与趋势判断中，找到一个协同点，帮助内部达成共识。
① 如何看一个战略好不好？
战略需要有适配性，使用这个战略后公司能形成共识、齐心协力，并且未来发展的好才是一个好战略。
②网络货运平台的未来？
网络货运平台大体上可以被分为承运型和撮合型，单纯的开票服务平台当下确实有需求，但随着地方政府返税政策变化会有波动性。网络货运平台的未来应该是去考虑如何帮客户创造价值。
③底层企业和腰部企业疫情后时代怎么“活”？
结合今天这个主题，战略解决的是既要活、要活的好还要有未来。如果单纯的看这个问题，那么这些企业首先在疫情中能“活”，疫情后才可以。具体得看公司团队及客户被封控的情况，然后看还有什么领域能够做哪些业务，还能抓住哪些好的客户。其实企业越小，“活下来”的决定性因素越少。
④疫情的冲击和零售业的变革下，中国供应链模式的未来趋势是什么？物流企业未来突破点在哪里？
在疫情最严重的区域，零售完全依靠线上的订单和线下的即时交付，关键在于是否有能力服务于这些交付方式。
在疫情不那么严重的区域，零售到店率下降，线上交易增加，企业应该思考业务怎么与线上发生关联。站在全局的角度，有的走向前置仓、即时配送，有的从线下转为线上，还有的地方可能受影响不大。但看整个供应链的模式可以发现，需求越来越急迫，对服务有更多应急要求，所以需要把库存分散化（减少被封控），建立多级服务能力，也需要与政府等建立良好关系以维系服务通道。在现阶段，对供应链专业化的要求降低，对风险管控能力的要求变高。
⑤对仓储和分拨自动化行业的未来怎么看？有什么建议？
疫情下“人、物双防”，订单结构在逐渐数字化，往“无接触”的方向走。该行业发展趋势较好，可以看看解决“无接触”的解决方案有哪些。
⑥对于物流技术类的战略，核心需要关注什么？
大部分的物流企业都是根据业务规模从外部采购软硬件技术服务来匹配自身的服务。当企业达到一定规模或者做特种领域时，需要考虑物流技术对竞争门槛的提高、效率的提升，以及对未来整个布局的支撑处于一个什么样的位置。小企业应该关注技术投资回报率，大企业应该关注核心科技门槛的构建。京东、顺丰、菜鸟等都在构建数智化的供应链服务能力。未来技术在未来整个战略体系中非常重要，但也要根据自身进行评估。
⑦传统企业的数字化升级战略，企业最应先升级哪个环节？
先升级的应该是服务客户的环节，比如客户线上业务占比很高，需要通过系统对接，用数字化为客户的业务创造价值；其次要考虑对公司的运作模式的升级，提升公司的运作效率和管理效率，比如仓库/枢纽/站点的自动化、业财一体化等；最后是站在纯战略的角度，思考构建怎样的门槛，打造什么平台，如何引领行业数字化的未来。
⑧在疫情和碳中和的背景下，物流行业哪些领域会发生巨大变化？
数字化和绿色都会使企业运营管理成本上升，很多中小企业可能会因现金流压力太大而被淘汰，而大企业的规模化成长和集中化速度会更快。但中国市场太大，既有“城市中国”也有“乡土中国”，小公司不会消亡。
随着疫情对陆运的限制增加，市场对水路、铁路的需求可能会持续增长，物流巨头可能会向水路、铁路、多式联运延伸。
⑨全国统一大市场后，中小物流企业的战略如何应对？
国内物流市场化程度很高，但在水路和铁路领域等大型基础设施层面，各省在进行本土化资源整合。中小物流企业其实不用太担心全国统一大市场的整合，因为企业的目标客户，也是商贸、制造、批发和零售等中小市场客户。
⑩好的战略是需要时间沉淀的，如何制定好的战略？
好的战略需要时间沉淀，也是一个事后的评判，既需要好的战略规划也需要好的战略实施，还需要有一个完善的管理和保障体系。稳定的业务基本盘、能打硬仗的管理运营团队、洞察行业格局的领导者，长期的合作伙伴等，都是需要时间沉淀的。拥有以上前提才可以制定出好的战略。
三人谈，坦诚相见
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[罗戈导读]物流企业到底该怎样制定发展战略？
