那个时候还没有“即时配“这个词，那个时候还叫“及时配”或者叫闪电送，恰巧那个时候有一家公司叫“闪电购”；
那个时候的对标对象是霉国的instacart，今天的对标对象也依然包括instacart，只是被对标的对象爱鲜蜂、闪电购已经换成了达达、美团、每日优鲜。
那个时候还有小麦公社，当然，它也没有迎接来麦浪滚滚的时代，众多的先行者都在生鲜、前置仓、及时配的行当里闯荡，爱鲜蜂、闪电购、每日优鲜、京东到家、达达、闪送，尤其是爱鲜蜂更是一时风光无俩，但最终其被中商惠民收购，闪电购被阿里巴巴收入囊中，京东到家和达达合并了，闪送独立发展，每日优鲜一直坚持着后来专注前置仓领域并最终上市了，虽然现在深陷泥沼但不能抹除其为中国生鲜创新所做的贡献。
闪电购是当时紧随爱鲜蜂的被看好的企业之一，它号称是“动态选品，数据作主”，为便利体系店铺持续更新提供受年轻消费者青睐的商品。可提供拆箱送货，日配次日达，大大降低了运营风险以及提升资金使用率。
选品主要以互联网原生品牌和进口商品为主，尤其休闲零食类目已汇聚超过40个国家和地区的近千个网红商品。后来，闪电购进货商城普通商品种类数量将会增至1000以上，生鲜类达到400以上。
闪电购的模式与爱鲜蜂还不一样，它更多的是在地下室找个地方存放东西，然后以最快的速度送到客户手中；而爱鲜蜂则是自己进货，然后送到商户的店里，在进行拉新，随后由店铺给送到客户手中。
简单的做一下示意图，就很清楚为什么爱鲜蜂和闪电购的模式到最后走不下去了，当然，更底层的逻辑是忠诚度，这更是涉及到了每日优鲜，乃至于所有的生鲜、零售品类、代买行业，不仅仅是中国，全世界都会受这个底层逻辑的限制，不可能做大，也不可能长久，更不可能高额盈利！
2014-2016年的生鲜创新还是一个新的事物，需要教育市场，这块的成本非常高！
而爱鲜蜂这个模式中，涉及到几块成本：采购成本、仓储成本、生产成本、城配成本、前置仓成本、配送员成本、拉新成本、补贴、店家配送提成（如果店家是采购制，则可能还有溢价费用）。
也就是这几块成本根本没有办法分摊，所以唯一的办法就是将店家的商品全部搬到网上来。但是，彼时的社会信息化并不是特别高，连收银系统都还没有普及，微信付款这些操作也才刚开始普及。
最终，两年的时间烧掉了2亿美金，基本上都是黯然收场的结局！
阿里收购了闪电购，最终的结局也同样如此，不过它看到了C端不好玩，开始转向了零售通，后来还是初心不改，又开始整盒马，只不过是用自己弄店来代替了外面的小店，但是逻辑是一样的！
没戏！
美团为什么要干闪电仓？
因为外卖到头了，社会性的围绕着人的城市服务和商务服务，它能干的都干了，不管干得好与不好，反正都干了，围绕着买菜的快驴、小象、买菜、优选，有的关了，有的合并了！
已经到头了，怎么办？
美团想过收购爱鲜蜂，但是聊了半天，第一是爱鲜蜂确实存在内部问题，第二是美团当时没想明白，第三资源复用度不是特别高，最后放弃了，应该讲，美团放弃了一个最早进入该行业从而成为巨头的机会！
当2019年的社区团购出现的时候，王兴觉得自己想明白了，当然，也确实是他只是觉得自己想明白了，扔进去那么多之后，现在要比京东优选的颜面和滴滴的橙心优选的颜面要好，也要比阿里的颜面好一些，虽然收缩但至少还有几十个城市内吧，不过也会慢慢进行收缩，能保证平就不错！
怎么办？
万物皆可连，万物皆可卖，进军代购、代送，将所有的连锁、便利店、小卖部、杂货店都搬到网上来，因此闪购就出现了，随后发现，很多东西不可控，所以闪电仓就来了！
而据全天候科技独家获悉，截至2022年6月，美团闪电仓已在全国覆盖了100多个城市，合作商家超过500个，商家建店1000余家。
美团玩起了招商加盟的模式，当初的每日优鲜也玩过，但是效果也并不是特别好，后续的事情很多。
但是，我想说的是底层逻辑还是说不通，做不做促销、配送费谁出，谁的东西，是代买还是代送，佣金怎么弄？
作为日用品，都是有心里接受底线的，超过底线，客户宁可自己下楼去买，就像生鲜就是同样的道理！
就像是美团闪购的logo一样，分裂的世界，最终很难合并到一起！
研究货终归要回到人性上来，贪图便宜是人的天性，尤其是作为生活日用品，会天然的和线下进行对比，这不是说市场规模足够大就有足够大的发展；而且这块业务的另一个底层逻辑是很难实现全国资源的共用！
生鲜、即时配可以做，但也仅仅是一个生意，可以养家、可以糊口，但是，所有的美好想象在资本的加持下，只是让这块市场更加鲜红而已！
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[罗戈导读]美团的闪电仓能成吗？
