​定了！每日优鲜两折还账

2022年，市值大跳水的每日优鲜面临内忧外患，供应商账期不断延长，美团买菜、盒马鲜生以及社区电商进一步挤压其生存空间。7月份，每日优鲜大规模收缩，仅保留5%业务线，9月份以3000万元出售便利购业务，面对公司的巨额债务也只是杯水车薪。

近日又爆出“打2折+分4期”支付供应商货款，势必导致供应商讨伐，留给每日优鲜的时间不多了。

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从大跃进到大溃败

每日优鲜的危机，首先波及公司内部，导致裁员和业务线收缩，最终传导到供应商端，今年初，每日优鲜就开始拖延支付供应商货款，而今的“打折”支付，显示出危机进一步恶化，每日优鲜是如何一步步走到今天的？

2014年成立的每日优鲜，2015年5月首创生鲜电商的前置仓模式。

所谓前置仓，就是采用“城市分选中心+社区前置仓”的二级仓储体系，将小型仓库放在无限趋近消费者的点位，仓库拥有冷冻冷藏储存能力，单仓辐射半径三公里，确保30-60分钟到家配送时效，组织配置方面，1位负责人、5-10位仓库和分拣员工、10-20位配送员。

2018-2019年，每日优鲜先后尝试了便利购、每日一淘、每日拼拼等新业务探索，而这不仅分散了公司资源，大部分也未见成效。

每日优鲜的主要对手——“叮咚买菜”在上海低调崛起，2020年，双雄对垒局势扭转，叮咚买菜凭借后发优势反超每日优鲜，GMV接近两倍于后者，而美团、盒马等相继杀入战局，生鲜电商行业分化，渗透率不升反降。

2021年6月25日，每日优鲜率先在美股上市，但并未扭转颓势，由于市值大跳水，全国关仓撤城动作不断，直到今年7月份，危机彻底爆发。

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内耗的每日优鲜

导致每日优鲜溃败的原因，不止是市场变局，更大原因在其自身，一方面是团队内耗，另一方面是管理层脱离市场，基于直觉和逻辑做战略战术决策。

[1] 团队内耗，总部与地方博弈

由于“大地方，小中央”的大区制度，导致每日优鲜内部派阀林立，2020年，每日优鲜正面临各路对手挤压时，甚至出现“政令难出公司总部”的状况。

每日优鲜早在2016年开始推行全链路数字化系统，但由于该系统加强了对地方的数据监控，触及地方既得利益，导致项目至今都未被全面执行。

[2] 管理粗放，运营成本高企

为了维持“领先”优势，每日优鲜加速招兵买马，高薪挖人，为员工提供超过大厂的薪资福利，导致运营成本高企，直至影响融资，2020年，为削减成本，公司裁员近两成。

如果说团队的内耗，削弱了每日优鲜的战斗力，那么高层的臆想化决策，是葬送平台前程的“慢性毒药”，每日优鲜业务线的横向扩张，一方面是出于希望新业务能为前置仓业务造血，另一方面则是出于融资需求，资本需要“新故事”，而每日优鲜讲的最大故事是“中国最大的社区零售数字化平台”。

早在2020年，徐正就提出“零售+X”的产业组合构想，希望输出每日优鲜的核心能力，赋能零售行业。同年，每日优鲜开启智慧菜场业务，希望改造和赋能传统菜市场，主要是通过升级菜场装修，优化组合业态，赋能商户数字化经营，助力其开拓私域及电商渠道。

2021年，每日优鲜启动零售云业务，向三四线城市的连锁商超输出软件技术服务，希望赶上社区零售数字化浪潮。

由此，每日优鲜延伸出“（A+B）*N”的战略构想，“A”即前置仓，“B”即智慧菜场，“N”即零售云，而现实情况是，前置仓业务面临多方夹击，市场颓势显现，而智慧菜场本质上是二房东生意，且很难标准化，每日优鲜寄予厚望的零售云业务，也并未表现出过硬竞争力，无论是智慧菜场还是零售云，都是高开低走。

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前置仓如何继续

生鲜零售是万亿赛道，未来三年有望增至6-7万亿元，线上化占比有望达到20%，这意味着生鲜电商同样有望发展成万亿赛道。

眼下，前置仓存在SKU有限、高配送成本、市场教育不充分等问题，同时也面对线上超市、社区电商等业态的冲击，可谓在「刀锋」起舞。

值得注意的是，由于市场容量大，用户持续分化，相信前置仓最终也能沉淀高复购用户，开曼此前报道的，在深圳经营社区团购自提仓的美价美仓，是社区团购和前置仓的复合业态，很好融合了二者的优势。

徐正极佳的融资能力，为每日优鲜多次续命，但终没熬到他的“（A+B）*N”战略构想实现，有行业人士评价，每日优鲜是在错误的时机做了超前的事，下行的市场环境遇到了激进的创新与扩张，最终导致自身崩盘。

当初上市两个月，每日优鲜资金链反而开始紧张，如今，二十分钟内部线上会议，公司原地解散，员工工资未发放齐全，后续社保自行解决，供应商数亿元货款未支付，每日优鲜还能否继续下去？