增量哪里来？合肥滨湖网点有三大法宝安徽网点系列走访（二）

“嗷嗷叫”，安徽省中通网点现在干劲有多足，这三个字形容最贴切。安徽省管理中心负责人俞立评价省内的网点老板，“现在他们一有时间就聚在一起讨论网点经营，其他吃喝玩乐的，哪样都不感兴趣。” 合肥滨湖网点负责人田润东就是其中代表。

解释“分子与分母”

田润东对于网点成本管控有一套自己的方法，他提出的“分子分母”论成了不少网点学习的管理案例。所谓“分子分母“论，他解释道，分子项是由房租、水电费、人员工资等几十项成本总和组成，分母项是网点进出港件总量，分子除以分母得出数值便是网点每票件所产生的成本，该成本由集体共摊。

为了更好地理解，他举了一个例子，比如，网点每月进出港件100万票，每月网点总体成本开支是30万，30除以100得出0.3元每票的成本，面单按省公司给的价格加上0.17元卖给承包区，中转费按照系统里面正常收取承包区费用，在每票0.3元的共摊成本基础上另外收取0.1元，作为网点的发展基金，这是网点的全部收益。

“这样计算是为了鼓励承包区多收件，收件量越多分母越大，分子项成本不变的情况下，所摊到集体的成本就越少，同时，也提醒网点管控好分子成本项。”田润东说。

田润东想做的方向很明确，将网点和承包区捆绑在一起，成为利益共同体。“总部是个大平台，我们网点也算得上是小平台，我们既要‘平台大而强’，同时也要‘末端小专精’。”

2017年6月到2018年下半年，滨湖网点一直采用成本共摊模式，2018年下半年，这种模式无法继续沿用下去，因为2018年9月，滨湖网点搬进了新场地，当时日收件量还不到20000票，派件量15000票，田润东是8年“老快递”，他能看清快递行业发展的前景，预测未来快件量必将大增，场地、设备更换投入要趁早。2018年年底，他一次性投入了800多万元，上线自动分拣设备，买了9辆9.6米的货车，这些固定资产的投入导致成本项有了变化。

上线新设备，总结新规律

对于这一大笔支出，如果继续沿用共摊模式，那分子成本项必将大幅增加。比如，网点每月进出港件100万票，每月网点总体成本开支增加到60万，60除以100得出0.6元每票的成本，导致每票可摊成本大幅增加，承包区自然不愿意承担。

为了维持承包区稳定性，田润东放弃了原先的成本核算方式，根据实际情况更换了另一种方式，通过预留一毛的派费作为承包区的考核费、以公斤段合理划分中转费等核算方式最终也能平衡网点和承包区的收益。

经过两次成本核算方式的转变，他总结了其中的规律，“共摊模式适用于进出港件量多、共摊成本不超过5毛钱的情况，有继续扩张计划的网点慎用。”

网点上线的自动分拣设备每天运作三次，短短几个月，网点的收件量已达到了3万票，滨湖网点也成为合肥市内3个敢于投入自动分拣设备的网点之一。实践证明，加强网点基础能力建设，提前解决未来发展瓶颈已成为不少基层网点的共识。

招租“新室友”

滨湖网点搬家三次，每一次搬家原因都相同：场地不够用。最近一次搬家是2018年9月，田润东汲取了前两次的经验教训，这一次他选择面积达2万平米的场地。虽然目前网点实际使用面积只有5000平米，但大一点的空间面积让田润东有足够的安全感，短期内不用再考虑搬家。

操作场地的面积比之前大了不少，而每月28万的巨额房租让网点压力山大，靠网点独自承担房租确实有点吃不消。田润东想到了一个办法，他决定把网点几个大客户都招租进来，“电商客户发货量大，也需要仓库进行操作与货物存储，我们有场地，他们正好需要场地，工作协同也更加方便。”

滨湖网点有七八个电商客户，每天发件量达上万票，遇到促销活动时，仅“庐州小厨”一家电商客户发件量就达1万票。

原先，客户不在一个场地时，滨湖网点至少要安排一部车、一名快递员到点去收件，每月人员、车辆开支达上万元，电商客户与滨湖网点成为“室友”后，滨湖网点每票承诺让利客户0.1元，客户乐意，网点也轻松，皆大欢喜。仅此一项，滨湖网点每月能省下9万元，此外，网点每月房租也减少22万元。

每天，客户发货时间可延迟至晚上9点，快件时效大大提升。“这种“快递+仓储”的服务模式实现零距离发货，减少中间运输环节，提升发货时效，节约成本，满足客户多元化、定制化、个性化的需求，实现了资源效率利用最大化。未来，我们将继续沿用这种模式，用心服务好每一位客户。”田润东说。

省总评语

自安徽管理中心成立以来，作为省区，我们在严格执行总部下发的各项业务指标的同时，更加注重对于网点管理方式、方法的赋能，通过赋能为基层减负、创收。

在实际的工作中及时的发现问题，解决问题，营造良好的工作氛围，任何企业，关键在于掌舵人。网点老板的治企理念、做事风格，决定着网点的兴衰，人格魅力，是一块巨大的磁石。

滨湖新区网点正是在发展的过程中发现了自己的长处；网点内部有着较为完善的管理架构的搭建、分工的明确和管理的精细化等等；另一方面，对于各项政策不折不扣的推行，末端政策推行的快节奏，以及存量与增量关系的相互调剂，使得区域内的市场份额有了较快的提升。

秉承对于行业的热爱，看好行业未来的发展前景，滨湖新区更是有了：敢想、敢闯、敢干的实干精神。结合自身业务发展方向的定位，扩大经营规模，提升企业内部士气。

与此同时，更是看到自身在经营发展过程中遇到的瓶颈：网点经营过程中末端派送环节存在的各种问题，急需建立和健全一个便捷、畅通的沟通渠道，真正的能接收到来自基层的声音，帮助和了解一线的真正想法，第一时间做出反应，直击经营痛点；

滨湖新区网点短短几年间的快速成长和壮大离不开，网点间的相互交流和学习，好的做法和经验是学习基础管理工作的亮点；希望未来的合肥滨湖在发展的同时有更进一步的创新，始终走在行业的前列，成为兄弟网点间学习的典型标杆。

 安徽管理中心副总经理：俞立