共享库存需要商业模式创新

未来B网和C网会有一定层次的重合

专访中商惠民仓配总经理梁佳

（视频制作LogTV,转载务必注明来源！）以下为采访实录（根据现场速记整理，有所删减）

Q1：当前国内在快消品B2B领域的物流模式有很多，如：中商惠民这样全国性自营的仓配模式、从本地连锁零售商转型的本地销售型仓配模式、将多个经销商的库存共同来管理的共享型3PL模式等，它们有怎样的差异？

总的来说，统仓共配分为两类，一类是物流企业型，一类是企业物流型。中商惠民就是采、仓、配、销4个环节全部自营的一家公司，这种属于企业物流型，有点类似于京东的C网。自营能够最大节省我们的内部决策和交易的时间，不用通过合同物流来做。物流企业的来源比较杂，有三种，一种类是从传统的经销商转型的，一种是从城市里的配送公司升级而来，就是原来只做配送，后来就仓、配一起来做。第三种是一些科技类的物流巨头跨界来做项目。这两类是现在B2B行业统仓共配的大致分类，不能说谁好谁差，只能说大家都是站在自己的服务对象的基础上去做深度的运营。物流企业的特点就是项目制，什么客户都会做，只要盈利，只要对自己未来的规模预期有促进作用就合适。但是企业物流就是矢志不渝地服务于自己的商流，比如说惠民是立足于终端小B的供货，还有包括赋能，包括后端的对他们的一些营销的引流，那就意味着我们的企业物流核心焦点就要聚焦在企业的这个大目标下去做行为。这是统仓共配两种类型的区别。

Q2：今年3月份，24部委提出，要实现全供应链的共享，打通从生产到销售各个环节的库存。您认为怎样才能打通或者是整合各个环节的库存管理呢？

共享库存以及基于共享库存提高决策效率这个命题已经不是第一年提了，这件事其实可以转化成一个商务上的问题，就是我为什么要和你去做战略合作。举个例子，两个小店同样是竞争对手，你要求把它库存给打通，就意味着他们两个所有的交易你都能看见，其实它的商务条款以及在公司自身的经营角度上的考虑会远远高于对库存的担心。所以要想彻底解决共享库存的效率问题其实是需要商业模式的创新。比如百世跟宝洁的合作，从供应链的链主一次性做了切入，链主用自己的影响力强制性地把整个渠道做了基础性的生产系统升级，比如说WMS升级了之后，数据就能提取出来做新的监控，额外去使用。但是即使是提取出来，也会很小心，因为避免过多的客户经营信息被仓里抽出来被厂商给全部消费掉。所以它是一个数据安全、经营安全远远要高于库存信息共享的一个问题。因为信息共享之后要做数据应用，而数据应用到底要怎么做？才是企业之间冰山下的最大问题。所以回归到主题，怎么解决共享库存推广、扩大的问题？其实需要双方合作上有一个本质的突破。以C端为例，当客户付了钱，钱并没有马上给商家，而是客户验收完了之后通过支付宝才确认付款，所以是需要合理的中介和三方来做缓冲的，标准、专业的第四方物流有可能会解决这个问题。如果不是第四方物流，那就只能是厂商，因为你需要这个链条的链主去强硬的改变整个链条，他是有利益驱使，要么就用社会化的方式，也是这个社会最希望看到的方式，真正的价值来自于大家的共赢。

Q3：中商惠民设计了怎样的仓储物流体系去支撑平台商流的发展？

中商惠民2013年成立，一直以来战略很坚定，就是围绕着对终端小B商家的赋能，这个赋能不只是简简单单的供货，而是更多的帮商家去做引流、提升竞争力。同时针对货品的选择、店内的陈列做统一升级。所以基于对终端小店的定位，惠民搭建了自己整个的供应链体系，它要什么品？从哪来？是不是正品？价格是不是有足够的竞争力？如何能够让小店很放心的把自己的后仓库交给我？这些种种问题就延伸出来了我们对于供应链设计的初心和起点。我们是做一家企业，我们也在追逐服务和成本的综合，所以市面上大家看到更多的是惠民从自营开始打造了整个快消品尤其是城配行业的配送的服务标杆，从最初的T+1到现在的T+0.5，我们一直在合理谨慎的刷新服务标准。在服务背后惠民更多的是基于对行业的了解，依托小店服务上游的厂商。上游的厂商受到传统的链条受C端的剧烈变革以及本地新品牌和品类的竞争，使得他们有非常大的决策压力，这不是简单的销售问题，传统的链条是厂商经过多年基础建设形成的一个非常稳固的利益共同体。在数字化、尤其是B2C的冲击之下它变得决策越来越慢了，用层层的垫资，扛各种压力，自己去做销售外包这种方式，其实看起来简单，但是就像多个企业合作一样，往往真正的经营信息并不会让你知道。这是外包带来的副作用。但惠民从一开始，为了特别快的打通信息壁垒，采用了重度的采仓配销全部自营的方式，将一个外部合同合作的问题变成了一个内部部门沟通的问题。当然在过去的五年里我们也经历了非常多的挫折，也试错、踩坑，并反思和调整，做了非常多的努力尝试。但是站在当前的大环境下，自营仓配依然是现在这个环节下掌舵、转舵、调整最快的方式。所以快消品已经从原来基础的阶段，到了数字化升级的转折期。很快就会有新的数字化巨头从这个行当里脱颖而出，在这波浪潮里面，惠民仍然在坚持自己的初心，依然聚焦于自己当前两个重要的客户，一个是终端，一个是厂商。同时也会有步骤和有节奏的去实施接下来既定的仓配和采销的东西。

Q4：整个发展过程中遇到了哪些难点？如何解决？

比如说仓配，我们是做统仓共配，也就是仓配一体。那么在传统的B2C链条里面，比如一个城区或者几个小区就可以组成一个小圈。这个小圈的订单量每天就会很大，所以大家的做法就是漏斗式的，仓特别快的波次做生产，然后做出来的货就到分拣中心，分拣中心快速的运到站点，站点再转到三轮车上去配送。但是在B2B里面，仓配的协同比单个资源流水效率会更好，核心的原因在于货，就是B端不会像C端那样说两个小区就能攒出来一千多单，因为在那两个小区里可能只有十几个商户，而这十几个商户是有备货的，不会每天都有需求。基于这个逻辑我们遇到了很简单的问题，就是配对仓的指导性作用，这就是市面上大家都在讲配送排线对于仓内作业的影响。也就是说它的计划性是根据我们货物交付的特点，在不同的运作体量上惠民都经历过，我们的城市里面有体量大的，也有刚起步的。高、中、低三种业态我们都有经历，我们的信息系统搭建也是相对能够覆盖这三种的。所以过往的运作里面，我们不再特别拘泥于一种技术，而是立足于自己服务客户的标准，同时努力的做好企业的经营，而这个经营不是单纯的做一个技术就能搞定的。其实动态的去想一个链条的变化，才是我们核心的竞争力。

Q5：在快消品B2B领域，仓储物流未来会如何发展？

有几个大的趋势，第一就是交易和交付会慢慢分开，这会随着核心城市或核心厂商的优先试点而很快见效，也就是全方位的数字化升级。这不是为了数字化而数字化，我们要全方位的能够帮助我们所服务的终端和上游厂商去建立三高的通道，什么是三高？区域高效的信息传递、高稳定性的交易平台、高度匹配的商业模式。这三高是为了应付终端在B2C不断蚕食传统渠道的流量。当前层出不穷的团购、无人零售、闪仓、无人仓、无人车等等，都是在做对C端的挖掘。C端的货从哪儿来？厂商是不会直接给他货的，因为那个是不经济的。所以面对区域层出不穷的试点，就意味着传统渠道要做改变，改变什么呢？不是说我把货卖出去就完了，而是要很快地把每个模式对于基础业态的数字化对接起来，厂商也需要交易数据。第二，交付会首先的出现全线数字化，所谓的仓配管理会实现高度的数字化经营。物流行业和快消品行业有一个很有意思的点，就是他们都是踩在成本线上稍稍盈余的行业，没有物流公司的利润说我能做到100%、50%，甚至30%的很少，普遍在6%、7%，快消品行业也是如此，两个非常在意品类价格和流通高频次的行业其实都在于要把自己的价格和服务透明掉。快消品在原来的层级大家都有自己心里的一本账，但是新的变化面前，统仓共配的市场看不清楚。我们不愿意鼓励同行去做价格的恶意竞争，因为每个人在每个区域都是独立的，就像你来自深圳，我来自北京，你不会去北京市场抢我的业务。但是反过来你能深耕好你的市场，你的对手全部在你的市场内部，你都清楚。所以同样是一类人，一类资源，大家在升级管理到一定程度之后，其实就是一个数字决策的过程。所以交付的数字化升级会优先于交易。第三是交易会在交付稳定之后迎来新的春天。首先，就是大家看清楚了自己在这个区域内做促销真实的交易成本，他们就会更加有的放矢的去做创新。其次，厂家真正需要的是终端产品的使用和产品的迭代升级、品牌的更新。所以交易会越来越散，越来越快，而且也越来越花样多，大家需要一个稳定的交付。在交易、交付这个链条，数字化和决策稳定之后，交易会迎来新的一波春天，各种技术的应用会变得更多。最后，随着B网的越来越强大，现在的B网和C网会有一定层次的重合，就像共享库存的初衷一样。比如一件商品在经销商库里出厂价是50元，加5元的运费就是55元，但是在末端商店里买就是54.5元，再加快递费是6元，这个单子有可能就被分到更便宜的经销商的仓了。其实对于终端消费来说，就是希望用合适的成本能够拿到自己想要的货物。随着B网和C网交易成本的逐渐透明，终有一天会出现一个对客户有利的价格调动机制。