专访：准时达CMO毛臻伟：合同物流发展3-5年内很难突飞猛进！

专访准时达国际供应链管理有限公司CMO毛臻伟

揭秘准时达的供应链管理经验

以下为采访实录（根据现场速记整理，有所删减）

Q1:准时达的业务模式?

毛臻伟：准时达的前身是富士康的物流总处，主要负责富士康前端原料的进入和生产物流，还有后端整个物料的转出，包括成品。现在做的最多的是VMI和JIT的配送，还有供应链协同的功能。主要给集团提供除了传统的一些物流服务之外，我们还做信息的协同，生产的预测，包括跟上游的供应商还提供一些原材料采购的预测、采购的执行等。准时达更关注2B端，因为2C端是终端消费，就是把一个成品送到客户手上，包括后续的物流。准时达给一些工业制造型企业提供一些生产、2B物流的一些服务。

Q2：准时达C2M2C专业供应链服务指的是？

毛臻伟：我们所谓C2M2C，前面那个C是 Component，Component牵涉到一个原材料的采购，一个原材料的制造，包括原材料怎么变成一个成品 ，整段都有牵涉到。随着富士康的品牌化，目前也有接触到很多2C的业务。比如说我们在南京有S客户，我们现在也开始有电商客户，现在也会做一些2C端的交付。这些年下来，我们的产品线从源头到客户，到最后的返销，已经形成了一个循环。基本上我们所有的产品线都已经比较成熟，整个链条的闭环已经形成。

Q3：在传统的供应链管理中，制造业的环节相对分散，没有形成协同效应，所以很容易产生牛鞭效应。而且对于合约物流，对于中国传统的合约物流企业，更多的偏向于末端这一块。往往也会造成合约物流企业的规模不会特别大。合约物流企业可以通过什么方面协助企业来解决这些问题？

毛臻伟：在整个B2C行业，其实大家会发现好多龙头企业，好多知名企业。例如阿里的菜鸟，京东等。但2B，我们好像找不到任何一家企业，说这家企业好像是这个行业的龙头老大，似乎没有吧？原因在哪里？

B2B的供应链是一个非常长的链条，这中间参加的用户数会很多，它的每一个节点其实都是一个关键点。2C，可能两三个点就解决问题，2B可能要牵涉到二三十个点，二三十个参与者，二三十个User，我们中间怎么去协同？现在沟通还使用电话，可能好一点的用邮件，这两年随着新技术的发展，现在可以开始做EDI的对接，信息还是可以流动。但问题是，用户越多，大家中间的信息沟通就越少。因为每个人都要保护自己的信息，现在都是大数据的时代。我们把它定义为信息孤岛，每个人在自己的孤岛上都可以生活的很好，在每个链条上面，大家都有龙头型企业。但是谁来把它串起来？

准时达的基因不一样，我们是从一家生产型企业转变出来的供应链管理企业，我们清楚的了解到，作为一家制造厂商，我们需求是什么，我们的要求是什么。而且通过富士康的海量数据，我们有应用场景，我们可以分析。所以我们现在更多的是对一个行业的行为分析，我们更多的是在做这件事情。

回答您刚才的问题，合同物流企业怎么办？出路在哪里？协同，并且赋能，这两个词是很好诠释了未来的发展。因为协同会牵扯到系统化、智能化、平台化。赋能，我们给这些终端企业带来什么？你讲的话客户听得懂，客户讲的话你听不懂，没问题，我来做翻译机。我把客户需求，我把产业需求翻译成物流商能懂的话，让你来提供标准产品。我们的责任是把所有标准化产品变成一个客制化的服务，然后提供给我们的客户。目前准时达就在做这样一个协同和赋能的事情。

很多物流商跑到我们这边来，从一开始简简单单的想做一个业务，后来发现他对整个供应链的理解越来越全，他的知识面越来越多。很多车队的小老板都是初中毕业、高中毕业，拉着一两台车就开始干，但是他对这个行业不理解，我今天把A送到B就结束了。但是通过跟我们的合作，我们教会他们行业经验，不仅是给他们货，还要教他们把货运好。

同时，我们还对我们上游的客户进行赋能。举个例子，富士康的采购，因为要休假一周，他把一周的订单全部下下去。大一点的供应商还好，小一点的供应商怎么办？我要生产一周的这些产品，我的原材料得买吧，人员得上吧，这些都是成本的额外增加。那准时达是通过planning和prediction的过程，来告诉你什么时候可以去买原材料，什么时候可以开始生产，什么时候该送了。我们就把以前的物料、流转、效率的浪费给取消了。对于上游来说，他得到了什么？1，资金。不用垫大量的资金在原材料采购上。2，库存，流动的越来越快，变现能力越来越强。3，人力，也不用加班加点。最后，就变成他可以花更多的钱和利润在产品研发，生产提效及智能化提升上面来。我们下游会得到什么？他们会慢慢的融入这个行业，他会去了解这个需求，他提供的服务更人性化，他也会越来越贴近市场。

所谓协同，所谓生态圈，有一个词非常重要的，就是“共赢”。我们有时候开内部会议的时候就在讲，任何以盈利为目的的交易都没法做到共赢。今天物流供应商跑到一家公司，我要的是什么？我要的是做你的生意，我成本1块钱，绝对不会9毛钱卖给你。那我们要做的是什么？是来分析你的成本，把你真正的成本下降，在我们的生态圈是互利共赢的状态，不会产生所谓的利益伤害。这是我个人觉得比较健康的生态圈。

Q4：之前有个说法：现在中国市场等于90年代美国的市场。您觉得慢慢随着数字化供应链的推动，包括越来越多的资本行业进入了这个市场，对于合约物流的市场格局会产生怎样的影响？

毛臻伟：合同物流其实是一个非常高深的话题，它是把很多所谓的标准化产品变成一个客制化的方案，给客户提供一个降本增效的工具。这个市场为什么一直出不来，或者说这两年的转变特别大。我不知道大家有没有发现，这两年AI、物联网、大数据，种种科技手段慢慢到位，当这些科技手段到位之后，我们就能去改变。以前没法改，以前还是靠人去堆。但是现在新科技出来，现在有黑科技，有物联网，有很多东西出来，让这变成了可能，它未来的发展一定是越来越快的。

大家看，2B做了几十年、上百年，从工业革命开始。2C呢？中国的2C也就这十年，2C为什么会发展的这么快？就是因为它的技术，科技一定是创造未来的，现在科技的力量到了之后，很多改变会越来越快，会加速，它是一个质变到量变的过程。

Q5：如何看待合同物流往数字化平台的转型？

毛臻伟：这是趋势，这是一定要去做的。这就是为什么咱们今天有很多传统的企业，加入传化公路港、路歌平台、满帮，很多传统物流企业都在往这些平台去靠，他靠的是什么？它靠的是科技，还有它的一个聚能效应。

以前的夫妻老婆店模式应该是行不通，但是你不能否认这些企业一定会存在，而且它们是我们的基础运力，没有他们，我们可能明天在菜市场就会发现买不到菜了。但是我们如何让它更高效，现在人力成本在涨，所有的物流成本在涨。举个例子，物流的费用占到日本GDP的4.87%，中国的这个数字是11.5%，还是偏高的。美国是多少？7-8。这中间的差到底在哪里？这其实就是商机，但是很少有人去研究这个例子。

我有的时候会和司机聊天，我说司机大哥，你们这么辛苦，一个月赚多少钱？一个司机一个月就一两万块钱，他赚这一两万块钱，他过的是什么样的生活？很有可能他和他的太太睡在车的后面，一天24小时都在跑，两三个人轮流换，这是一个非常苦力的事情，我们如何来帮他们赋能，这就需要靠数字化。数字可以告诉我们很多东西，我们为什么现在要抓大数据？我们抓了大数据，分析的就是客户行为、行业行为，还有市场行为。包括有些司机说，我为了拉一车货，我得从南宁跑到欽州才能把这车货拉上，这中间就是白跑的。但是现在很多人解决了车货匹配，这就靠数字的力量。

咱们再往前想一步，车货匹配的时候，货运平台已经形成了，我们现在准时达要做的是什么事情？我要预测这个订单还没生产的时候，就要告诉司机可能三天后这个地方会有一片货，他自己就会规划线路过去。再加上这些平台的车货匹配功能，数字化的功能。也就是说，我们降本增效是从这个地方来的，数字化其实是一个非常大的驱动工具。

Q6：未来3到5年内，合约物流行业遇到的最大机遇和挑战是什么？

毛臻伟：机遇来自两个方面，80%的机遇来自于客户需求的改变，20%的机遇来自于政策的改变。我们现在很不幸的是看到这两件事情都在改变。为什么2C市场物流改变那么快，因为客户的需求在变，我今天不想出门就想点外卖，我今天就想网购，它就驱动了行业的转变。变化最大的是物流。以前谁想的到我楼下有一个地方，我回家就可以拿东西，我今天下班的时候点一个外卖，我回到家就可以吃上热的晚饭。因为人们的需求在不停的改变。那合同物流的改变在哪里？

电商是不是好事情？是，但是电商给B2B的压力很大，所有制造商现在讲的最多的一点就是降本增效，为什么？因为他们已经被电商新渠道销售的利润压的很低了，怎么办？我只能降本。在降本的过程当中就牵扯到一个问题，供应链到底要怎么规划？资本是好事情还是坏事情？其实仁者见仁，智者见智。资本能推动整个市场的快速进展，但有的时候也会有一些野蛮增长。3到5年之内，我觉得整个合同物流的趋势一定会转好，但是要有一个突飞猛进的发展还是很难。因为B2B的整个供应链，像我之前讲的，参与的人数太多，如果没有一家龙头企业站出来把这些信息流打通，把中间的隔阂给拆掉，那很有可能它的变革不会像2C那么巨大。因为它牵涉的人太多，它要变的东西太多。其实准时达就在致力做这个事情，我们花了很多精力，花了很多的人力，很多的钱，我们有丰富的数据来做应用场景。其实我们对3C行业的理解远比很多物流行业要深。只有理解了产业，才能主导它的变化。

举个例子来讲，我们现在有一个产品叫东莞的Shuttle Bus，以前所有的供应商都是自己做完后，他自己派车送到我们VMI仓库交货。我们发现一个问题，因为我们VMI仓库已经做到精细化管理，我不会让你一直交很多货过来，我一定是按需来交货，他每次交过来又不能拼车。因为你要进我的VMI仓，很多车都是半载装过来。后来我们说算了，你们就专注于研究和生产，这个事情交给我们，我们会有几台Shuttle Bus天天在东莞转，把你的货物全部提起来，放进我们的VMI仓，这样增效就很明显。客户也不用担心了，我只要生产就好了。我什么时候该来提，我就来提了。而且我来提的时候，我一定是知道前端的生产预测。也就是说，我的仓库库存也一直在很低位，那对大家都有好处的。

我想表达的一点是大家要抱着开放的状态来看待供应链这件事情，因为你越封闭，你越没有办法把成本降下来。我们需要一些比较优秀的合同物流企业来主导客户思想的变化，来主导市场规则的变化，这个才是我们真正要做的事情。然后再通过我们这个平台化，去把我们的运力进行整合，来让他们提高收入。因为没有收入就没有服务嘛。

而且，我刚才讲了，还有20%的机遇是来自于政策变化。包括中国的一带一路，包括中美贸易战，包括东南亚国家的态度，包括欧洲经济体的转型，英国的脱欧，包括日本、韩国，这些传统老牌科技型国家到底怎么转型，这其实都是一个潜在的，不说风险吧，我把它看作是一个机遇。

所以说合同物流的公司，一定要把眼光放远，我们不要盯着中国这一个市场，我们一定要看全世界。因为产业链在变化，产业链在迁移，如果我们把中国的物流做到极致，也就这样。供应链就是一件全球的事情。不是说我解决一个国内汽车网络就能解决的事情，我们要解决的是全球供应链网络的协同、连接和资源整合。