[罗戈导读]从商业运行来看，市场和交易活动受到了根本的影响，大部分深陷停摆之中，仅部分有条件的行业移转至线上，但同样受到冲击；生产和物流设施功能受限、劳动力部署及其流动被迫中断，企业的供应链运作陷于重重困难。
2020年新年伊始，一场突如其来且凶悍异常的新冠肺炎疫情袭击了整个世界，人类的生命受到了严重的威胁，社会运行面临诸多难题，全球范围内的企业和从业者经受着严峻的考验。这次疫情呈现传播性强、爆发周期短、发展可预见性低、危害程度大等特征。从商业运行来看，市场和交易活动受到了根本的影响，大部分深陷停摆之中，仅部分有条件的行业移转至线上，但同样受到冲击；生产和物流设施功能受限、劳动力部署及其流动被迫中断，企业的供应链运作陷于重重困难。
资料来源：约翰斯·霍普金斯大学CSSE，罗兰贝格
在一般情况下，企业的经营也会遇到各种各样的危机，有些可能是政策或者市场环境造成的，有些可能是企业自身的战略和经营问题引发的。通常，正常运转的企业可能最先遭遇的问题是营收，如果短时间内营收改善不力，随之而来的便是公司盈利问题。而当盈利持续恶化甚至出现亏损，公司的现金流就会受到影响，继而引发债务危机以及最终侵蚀和破坏资产负债表的结构平衡，导致企业走向破产。
成熟和优秀企业的标志之一，就是在长期的经营过程中具有系统的危机感知和相应的自我调节能力，使得它们在各类危机面前显得自信从容，在经营问题和危机显现的初始阶段就能快速有效反应，基于既定的预案和决策程式进行调整，跳出困境。
资料来源：罗兰贝格
1. 营收危机（包括潜在营收危机）:
企业整体、主要产品线或地区市场的营收下降或增长放缓，如销售和渠道表现不力导致市场份额的缩减、产品线更新不及时导致产品的市场地位和吸引力受到挑战、企业销售端应对外部政策和市场环境不力，等等
典型应对：通过调整企业战略和业务布局，重新找到业务增长点和有效的销售实现方法，同时基于新的策略和目标，开展总体运营模式和业务实现和管理职能的适配，确保在推进业务的同时获得充分的管理和业务支撑。通常企业委托像罗兰贝格这样的战略咨询公司开展战略重审与规划、产品和市场进入、渠道策略等战略咨询项目都是典型的应对营收危机和潜在营收发展问题的程式化做法
战略重审与规划
产品和市场进入
渠道策略
2. 利润危机（包括潜在利润危机）:
在企业营收下降或者增速放缓的情况下，原有的运营布局和模式、管理架构和组织形式以及相对应的各运营职能的实现方法和赋能手段不再能体现较好的适配性和竞争力，导致收入、成本和费用间的失衡。
典型应对：1. 调整企业的运营布局和职能运营模式，如管理职能的重新部署、供应链重新规划、集中化管理和交付以及外包的使用，等等；2. 全方位的成本和效率优化，如采购支出节省和供应链（采购、制造、分销与物流以及服务）总成本的优化、面向全企业运行成本效率重审与优化的“零基预算法”项目（从零预算开始，甄别和规划合理的运营投入，形成未来的运营设计）等等。在实际的咨询项目中，我们在帮助企业开展此类运营转型和优化项目的时候往往所面对的目标是多重的，既要让运营设计满足调整后的业务支撑的需要，又要使得这种设计的效率比以往更高，运行成本更为优化，同时又要确保企业组织和员工对于这种转型具有较好的承受力，不至于因为业务和运营转型的规划和执行不当引起负面的组织、人员和文化影响。
运营模式重审和设计
供应链重审和规划
共享服务和外包的使用
采购支出和供应链总成本优化
零基预算法（面向全企业职能的成本效率优化设计）
3. 债务危机（包括潜在债务危机）:
企业的流动性因为营收和利润水平的结构持续不匹配受到根本的影响，导致偿债和运转能力失常。
典型应对：获取外部财务支持和债务重组是一般企业应对债务危机的主要方式。前提是要在具有操作空间的时间节点上制定和实施正确的应对预案，开启优良资产整合模式，砍掉负累产业，实现债务剥离，重新激活核心业务的造血功能
外部财务支持
债务重组
当前的新冠疫情，其本身在微观层面对企业来说就是一场短期的危机管理考验，考的是企业的快速决策和响应执行能力，避免自身业务在短期内受到波及也陷于无意识、无统筹、无准备的停摆。但从更为宏观的企业视角来看，这样一场具有充分影响量级和广域范围的外部危难，已经足以对企业本来的中长期经营危机敞口和演化产生重大的影响。它确信地冲击了几乎所有企业的营收表现，它可能会或者已经正在加速正常企业的利润危机的发展，对于已经深陷利润和债务危机的企业，它可能是雪上加霜灾难。
正因为如此，在当下疫情肆虐引发市场和商业环境急剧波动的情况下，企业需要在短期应对和中长期危机识别和管理方面采取必要的措施，争取自身危机管理和应对调整的主动权。
资料来源：罗兰贝格
罗兰贝格多年来在为企业提供各类咨询服务和转型支持的过程中，积累了一整套成熟的帮助企业在短期和中长期应对突发经营危机的方法以及咨询服务产品组合。在这套方法和产品组合中，既有当危机来临之际所需要紧急开展的部署安排，也有在业务复苏和恢复爬升开始后的中长期计划；既有在公司整体层面的统筹项目和事务，也有在经营和运营层面，落位到具体职能管理领域的应对方案的制定与落地。
整体公司层面
1. 360度全方位体检
当疫情向企业所在的环境发起袭击，第一波危害波及和蔓延的瞬间，企业需要快速行动，持续地在下面这四个领域进行自我检查，评估受损或影响程度，为后续管理决策的制定提供第一手且结构化的判断基础。
>员工健康：员工感染和风险敞口情况，以及是否具备了相应的条件、开展了相应的防护以及落实了必要的措施阻断或延缓疫情在公司内和与外部协同环境中的传播。
> 企业经营状态：公司价值链的各个环节的运行状况和受限制情况；潜在的异常和状况既可能源自公司自身的资源配置与部署异常，也可能因为外部法规政策的限制和经营协同的脱节，比如员工到岗水平、客户交互界面、库存和物流状况、供应商交付水平等等。
> 管理职能运转：关键管理职能尤其是总部管理职能的效能发挥以及管理指令的上行下达和落实情况，比如财务和资金的管理是否正常（包括内外部的正常财务和资金流转、紧急疫情应对所需要的财务支持等）、人力资源调度和运行是否及时有效（包括开展疫情应对的人员关怀、岗位和工作方式调整、特殊时期的薪酬处理等）等等。
> 沟通与传播：企业内外部的沟通和传播职能是否运转正常，尤其是与疫情相关的沟通能否正常开展，以及对于沟通和信息传递效果的跟踪评估。
2. 情景分析
企业是市场中的一员，自然会以自己所在的行业和价值链位置因为市场的波动受到相应的影响。疫情在延续的同时，企业需要全方位地掌握和分析疫情的潜在演进对于公司自身的影响的不同情形，这不仅对于公司自身开展经营部署和应对决策至关重要，而且对于未来一定周期内所需的内外部支持、投资人沟通和政府援助等是有力的规划。
3. 紧急专项办公室
疫情期间，公司的内部运转和沟通都会受到影响，如何确保中央决策机构的精准和高效运行，如何确保战役层面的指挥部署得以有效落地，显得尤为关键。紧急专项办公室是一个建立在危机管理基础上的专属项目管理办公室(PMO)。我们通过快速部署有经验的项目和转型管理人员以及相关的管理工具，帮助企业建立和运转中央指挥机构。典型的紧急专项办公室有如下的职能。
> 危机中的企业组织和管理：动态评估和发布企业日常的经营汇总和形势报告；建立面向内部职能和外部协同方的全天候沟通平台，及时发现、分析和上报信息；核心决策参谋职能等等。
> 疫情应对举措的统筹执行跟踪：在企业决策机构针对疫情所采取的各项举措的执行过程中，开展系统化的跟踪与协调，确保举措落地的及时性和效果；为此，我们应用一整套完善的项目管理工具，帮助企业提升管理效能和顺畅度。
> 各类专项任务应对小组：在各项举措和危机应对过程中，依然需要有管理经验的专业人员从日常的工作事务(BAU)中抽身，按照既定的方法开展应对举措的实施落地。为此，我们的行业和管理专家可以在极短的时间内实现针对该类事项的“即插即用”和统筹管控。
资料来源：罗兰贝格
1. 支出缩减
当疫情袭来，业务停摆，企业必须要采取快速应对以确保自身依然处于健康合理的盈利或亏损位置，快速准确的支出缩减成为了必然。如何在实施支出缩减的过程中做到合理统筹，不影响其他危机应对措施的推进，同时，如何在选择和执行支出缩减项目时，确保支出缩减项目能真正有效地帮助企业经营的延续，如何执行和落实支出缩减的同时，对于企业的价值链保全和日后的恢复具有整体的考量，这些通常都是我们帮助企业应用专业判断和开展整体规划的内容。
通常快速的支出缩减包括以下的行动：
> 需求重审、分析和挑战 ：选取尤其是高开支项目，重新审查需求
> 价格谈判 ：迅速针对高开支项目召集供应商在合理范围内进行短期价格调整谈判
> 技术规格和服务水平调整 ：在业务可接受的范围内对技术规格进行调整以及对服务水平进行短期的妥协
> 全公司范围内的支出缩减任务分担 ：进一步汇集各业务和职能的主动分析结果，抓住任何存在的优化空间
资料来源：罗兰贝格
上述行动的难点是识别最为有效的缩减对象和范围，并且在开展支出缩减时协调与既有业务的关联及合理安排。与之相配合的，企业同时需对预算的进行调整，以规范支出缩减执行的财务监管。
根据我们过往的项目经验，这类短期的支出缩减在最为激进的场景下可以帮助企业在短期实现最高达30%的支出节省。
虽然人员支出的缩减通常也是危机下进行应对的重要方面，但因为它对于业务的影响更为直接，除非迫不得已，企业往往需要一定的决策分析和预案方可进行，因此我们没有将这一内容涵盖在快速行动范畴之列。我们更倾向于将它作为中长期调整优化方案中的一部分。
2. 价值链“待机”
在应对危机的过程中，企业价值链保全的最好方式是让价值链要素有序“待机”，但这并不意味着突然的休眠甚至休克；同时在“待机”状态下，企业也需要部署开展相应的持续评估工作，为“重启”的最佳时点和模式进行规划。
中长期危机应对项目和支持
1. 价值链恢复的诊断与规划
当疫情的影响发展到尾声阶段，企业陆续从准备“待机”中恢复过来时，企业有必要开展一次全盘的价值链运营恢复诊断和规划，其目的有三方面：
1. 确保企业在价值链运行恢复和爬升的过程中采取统筹稳妥且合理的方式
2. 在恢复过程中，适当地抓住运营改善的机会
3. 对于运营恢复后的目标模式和状态具有清晰的定义和提升目标
资料来源：罗兰贝格
在运营恢复之初，我们通常帮助企业开展一次全面的运营状态评估与重启规划，覆盖的职能包括研发工程、采购、制造、物流和供应链、销售和售后服务。评估和规划的分析维度源自企业自身和外部环境。
从内部来看，通过分析诊断相应职能与跨职能运营组合的初始状态以及其内部资源的就绪状态，准确判断其运行恢复的条件，识别障碍和风险因素，形成合理的重启恢复计划；
从外部来看，判断相关价值链的外部协同状态和就绪程度，评估全链条恢复的风险和形成化解方案。而整个诊断的基础内容包括了职能间协同、流程、组织资源、系统和管控要素等等。比如，外部销售界面和交易条款的变化可能会引起供应链环节中的生产交付节拍改变，继而引起采购端对于供应商订单和交付要求的变更，再者物流环节的设施、资源、流程和系统是否具备相应的操作条件，这些都构成了价值链运行的重大变更和影响要素。
对于这种由销售条件和采购交付条件变更引发的变化，我们认为有必要在变更被驱动之前即通过结构化的项目方法进行有利的引导和规范，对于内外部协同（尤其是以供应商为代表的外部协同）的可操作性及风险进行评估和防范，形成最佳的运营调整方案，帮助企业提升业务支撑水平和成本效率。
任何价值链运营重启也可能是快速实现运营提升的契机。从供应商合作条件条款的重新谈判，到技术规范和规格的合理运用，到过往业务积压的处理，再到诸如生产端的优化提升，甚至到数字化手段和转型的驱动等等，通过快速评估和诊断，我们有机会帮助企业发现逆势进步和重建规则的机会。并且，这种机会的识别和改进提升的规划也将有助于对于未来运营模式的前瞻性思考，促使企业从结构上调整和优化自身的运营。
2. 采购速赢计划
当我们战胜疫情，企业最终得以从短时的业务停滞中走出来，首要的任务是迅速恢复并稳定运营，在此基础上管理层更需要考虑多种中长期的项目计划以改善受到侵蚀的盈利表现。人们往往首先想到的是采购，因为它是少数处于企业主动控制范围、对业务的负面影响可控、同时又具备在较短的时间以可观的幅度实现利润端优化可能的措施。
但实施采购速赢计划，绝不是一味地压低供应商价格，更不是以一刀切的方式对待所有物料和服务的降本需要。采购本身是一门基于品类化管理思维的系统化的运营科学，它的应用和实施需要基于特定的运营和管理逻辑展开。
资料来源：罗兰贝格
罗兰贝格建立在SMART品类细分基础上的采购支出优化设计与实施方案，可以使得企业在有限资源和周期内尽可能地合理规划采购优化举措，快速找到基本不同品类特性的优化机会和目标空间，在满足整体采购和供应链支撑水平的前提下，实现可观、可持续的支出节省。
STEP 1 : 品类研究和评估
运用经典的品类管理框架，将物料和服务进行评估和划分，形成基于不同的品类总体策略导向的物料和服务的采购定位，即：战略品类、杠杆品类、风险品类和一般价格优化品类
STEP 2 : 采购分析和策略组细分
基于品类研究和评估的结果，将具体的物料、供应商、采购量、供应商表现和定级纳入分析框架，形成战略选项落位到供应商层面的分组逻辑。
比如，战略品类的全体供应商和杠杆品类中表现和定级较高的供应商将作为对企业至关重要，但同时又是双方一直以来互相予以重点绑定和进行合作投资的供应商分类，在这样的特殊时期，我们希望在不侵害各自利益的前提下将多年来积攒的合作基础所指向的潜在合作价值最大化变现，意味着企业对于这一类供应商可能会运用类似的策略选项。
在实际项目中，基于不同行业、不同管理成熟度和优化目标导向，不同企业的采购策略组细分可能不尽相同，其颗粒度和分组量也可能存在很大差异。策略组越是细分，其实施效果的精准性越高，采购支出优化的潜能也越高；但与此同时，其实施的复杂性也越高，在同等资源情况下，见效周期也越长。企业往往需要一定的经验和帮助，来把握策略组细分与潜在收益之间的平衡。
STEP 3 : 策略方向和细化举措制定
对于不同的供应商策略分类组合，结合企业自身的战略和运营推进路线以及外部市场的情况，我们帮助客户制定采购优化的具体策略方向和细化举措。
例如，针对前面提到的战略品类供应商和杠杆品类的高绩效供应商，开诚布公地就企业面临的形势和降本目标进行沟通，召集开展供应链成本优化的研讨，共同就订单模式和交付方式、技术规格、响应周期、质量规范、定价方式、上游供应链优化甚至阶段性风险共担方案等进行讨论，找到双方都能接受的合作方案；
再比如，对于风险品类中的高绩效供应商，基于特定的外部环境和供应市场竞争关系，需要在短时间内与供应商开展有诚意的沟通，传递稳定可靠的持续合作声音，并基于此通过采购量锁定、合同周期调整等措施，使得企业自身处于比较有利的采购成本优化通道；
又比如，对于风险品类中的低绩效等级供应商和一般价格优化品类中的全体供应商，我们需要设计快速简介的方法，大量集中开展单向价格协议调整和招标，帮助企业锁定所有可获得的采购优化收益。
3. 中长期运营效率优化
运营效率的持续改善和优化在任何时候都是企业经营的重要实现指标之一，优秀企业不遗余力地在持续改进方面系统化的投入，是因为运营效率的提升不仅能给企业带来直接的利润提升，更有助于在企业中倡导和形成务实高效，杜绝浪费的文化，让组织始终保持较高的业务活力和素养。面对疫情带来的盈利压力，企业更是需要就运营效率提升进行规划，从效率提升中弥补利润损失。
正如前文提到的，在疫情之后的价值链运行恢复之初，是对企业运营进行重审和修正的重要机会和时间窗口，通常企业可以自行或者借助咨询公司的力量在各种形式多样、实施和见效周期不一、提升效果和幅度不同的方案中寻找合适的机会。罗兰贝格拥有成熟的经验和产品，通过数周的运营效率诊断，汇总企业可应用的运营效率提升抓手，既包括可快速落地的运作层面的效率抓手，也包括需要进行结构层面调整从而实现效率提升的抓手。
资料来源：罗兰贝格
根据我们过往的项目经验，常见的运营效率提升抓手有这样几类：
> 调整服务水平
很多企业的特定职能和流程运营按照既定的服务水平向其内外部客户提供支持，包括及时性、准确性、频率、满意度等等，这些服务水平很多时候是沿用运营开始之初时的约定，而并没有随着业务环境、客户预期、成本适配、竞争水平等因素的变化而调整，很多时候企业的内外部运营服务水平的设置过度，造成资源浪费。比如供应链的订单响应时间不分重点和普通客户，一刀切地定为24小时，为此企业需要不区分业务高峰和低谷，不区分客户价值属性地部署充足的人力，而这种投入对于服务满意度和失销率的影响又微乎其微。调整服务水平，就是将不必要的服务和交付承诺进行修正，在投入和回报之间寻求合理的平衡。
> 消除运营资源冗余
最为常见的运营资源冗余往往出现在流程的协同和配合环节。大多数企业是以部门作为管理设置的，而相当多的企业运营流程是跨部门跨职能的。往往一个或几个流程步骤在第一个部门执行完毕之后，在与第二个部门交接衔接环节双方部门各自都需要进行检查或审批，而这种检查或者审批是重复进行的，这就是典型的冗余。其他的例子比如，为了进行定期销售汇报，销售部门需要编制销售报表，而财务部门的财务分析职能同样也定期制定包括销售报表在内的各类分析报表，而这种成果并未共享。冗余在企业内部无处不在，有效识别和消除冗余可以为企业带来可观的效率提升。
> 业务流程标准化和优化
业务流程的优化是效率提升永恒的话题，因为任何业务流程的执行是以消耗资源为基础的，业务流程设计的好坏、业务流程的标准化都对流程运营效率水平有直接的影响。流程工作是事务执行属性的工作，而非管理判断类工作，因此最好的执行场景是基于清晰的逻辑判断执行流程步骤，尽可能实现基于简单规则而非基于复杂判断。另一方面，寄希望于执行流程操作的员工同时掌握数套或者数十套差异化的流程版本并不现实和高效，而越是标准化的流程设计可以让员工在不断重复过程中实现执行的效率和规模经济。
> 流程数字化和自动化
数字化和自动化工具的引入，已经改变了流程的执行方式。常见的数字化或自动化应用领域以影像的自动识别、数据采集和录入、人工智能分析和审批、风险提示和预警、生产和供应链数字化、绩效和报表自动化等为代表，众多成熟的解决方案已经让流程数字化和自动化成为了可能，而且其应用范围和效率水平还在不断扩大和提升。
> 离岸共享服务
集中化运营通过专业细分和规模化、平台化交付来实现运营效率的提升。共享服务是集中化运营的典型表现形式，它与卓越中心(CoE)、业务伙伴(Business Partnership)一起，构成企业职能的领先运营模式和服务交付模式。共享服务的职能应用领域从前台业务支持，到供应链运作，再到各类中后台职能的运营，囊括了企业运营范畴的绝大部分。离岸共享服务在标准化、专业化、平台化交付的基础上，通过选址带来的潜在人力成本套利以及大范围的先进技术应用，同时实现成本效率和支撑能级的升级
> 生产和服务外包
随着市场变化和竞争的加剧，企业的价值主张和价值链运行复杂性在不断提高，围绕重点业务模块打造核心竞争力成为了领先企业的共同选择。这就意味着企业要充分利用产业链协同，运用优秀市场资源完成非核心业务的外包实现。企业探索生产和服务外包，需要一整套方法，从外包范围的选择、交付模式、风险管理、合作关系与绩效管理、定价、实施方案等方面进行规划和推进。
> 运营组织精简
在运营模式和业务流程确定的基础上，企业需要将组织和岗位设计与运营效率的持续优化进行关联评估。尤其是在人员效率的配比、管理幅度和管理跨度的控制上，企业需要定期分析评价并且结合行业对标洞察，不断调整自身的组织配置。
粤公网安备 44030402005698号
