寒冬已安然度过？ ——屈臣氏转亏为盈的背后

过去的几年中，中国的线下门店因电商的冲击过得并不如意，而等“新零售”之风乍起，线下门店依然没有获得更多的生存空间，可谓举步维艰。

这样的故事同样发生在屈臣氏等纵横零售江湖十多年的“老鸟”身上。据数据统计，自2016年起，屈臣氏销售额开始出现负增长，同比下滑4%，同比店铺销售额下降超过10%；2017年同比店铺销售额继续下滑4.3%，2018年第二季度再度下降至1.4%。在这样的市场表现下，大多数人自然看衰屈臣氏的后续发展，甚至有不少人认为，线下彩妆店如同其他行业店铺一般大势已去。

屈臣氏转亏为盈

然而在一片看衰声中，屈臣氏上演了“王者归来”。2020年初，屈臣氏发布的2019年财报中显示，其中国区销售额为245.91亿港元（约合人民币225亿元），同比增长了3%。值得注意的是，屈臣氏中国同比店铺销售额5年来首次增长，幅度为2%，可见屈臣氏的改革收到了成效。

线上线下的变革

纵观屈臣氏的改革，仍然是以线上线下分别展开。线上，利用数字化扩大客户社群，打造线上下单和门店配送能力，并陆续与菜鸟、饿了么等平台合作保证配送服务，同时与腾讯、永辉联手推动自身的零售升级；线下，屈臣氏在门店增加了彩妆品类与智能设备，大幅调整门店产品结构，去国货、自有品牌，引进彩妆、潮流品，最重要的是，屈臣氏改掉了被消费者广为诟病的“贴身式”销售，转而利用高科技的无人货架、虚拟试妆等工具。

而且，过去的5年中，屈臣氏中国仍然保持了稳定的扩张速度，每年新增店铺数量稳定维持在300多家，开店速度远超其他地区，至2019年，屈臣氏中国店铺总数达到3,947家，当然，如此在庞大的门店基数，继续保持以往的开店速度很可能将遭遇瓶颈。

零售改革中的供应链重塑

屈臣氏的改革成功，也为中国境内主营商品为日用和美妆、护肤品类的零售品牌带来了更多的希望。

进入“新零售”时代，“线上线下”的融合更多表现为线上下单+门店发货的形式，这是大多数零售品牌的现状。因此，是重点发展门店，还是重点发展线上平台或者并重，成为了零售品牌发展的选择。而据艾媒咨询数据显示，40.5%的受访消费者认为双线购模式主要以线下门店为主导，认为线上平台才是双线购模式主导渠道的占比为28.7%，仅30.8%的受访消费者认为线上线下渠道在双线购模式发展中同等重要。因此屈臣氏着重门店的战略，无疑是符合了大多数消费者的心理。毕竟日用和美妆、护肤品类的产品，需要消费者自身亲身体验。

而对于其他品牌而言，并不一定需要模仿屈氏臣，不断扩张门店数量，毕竟这将会对企业自身带来较大的资金压力。倒不如学习屈臣氏对门店的管理变革，例如引进一些“黑科技”提升对顾客的吸引力，同时通过店内SKU的优化来提升品牌的消费黏度。而后者则是与企业的供应链管理能力有着密不可分的联系。

上文提到，屈臣氏优化了店内产品结构，减少了国内品牌和自有品牌，加大了进口热销品牌的比例，这样的做法对于其自身的供应链将会带来极大的挑战。首先，原有商品的库存如何清除，其次新商品的采购如何做到准确预测，毕竟推出一款新产品本身就需要冒着极大的风险，尤其是进口商品的物流周期相对较长，若大量采购商品滞销则会带来库存压力，若畅销但采购不足则会带来更多的缺货成本，所以品牌对于店内SKU的优化应该从供应链的层面进行。当然在互联网时代，品牌完全可以通过线上平台来为新产品进行宣传，并通过消费者反馈来判断新品的受欢迎程度，从而优化供应链战略。

另一方面，则是物流能力的培养。过去，门店并不需要拣选能力，而如今随着“门店自提”和“门店发货”的大量普及，店内的拣选作业将会成为标配。另一方面，线上平台的订单仍有部分需要从库内出货，因此2C端的服务能力也可能成为企业考虑的重点。不过这方面可以委托给经验丰富的第三方进行，企业可着重维护线下门店。同样地，门店配送能力也可以选择自建或第三方平台，原则上仍旧以“效率”和“成本”为平衡。

当然，零售品牌的转型，仍然是为了摆脱当下严重的同质化竞争，但无论如何改变，应当以“消费者”为中心，并选择合适自身的方法和节奏来完成模式的重构，而非照搬照抄，徒有其表。