盒马副总裁张国宏：新零售从1.0到2.0是如何转变的？

近日，“2020中国电子商务大会”在北京国家会议中心举行，盒马鲜生高级副总裁张国宏发表了题为《新零售1.0到2.0的转变》的演讲。他提出，从1.0的版本到2.0的进化，目前的方向是这样：

第一，希望把线上的顾客渠道，和线下丰富的业态一起来做起来。跟顾客的交互界面上，做的更加多元化、多渠道、更丰富。

第二，因为盒马是脱胎于传统零售跟传统电商，要把传统电商的单一性、业务掌控的单一性改造掉。

第三，传统的O2O电商，在顾客那端相对是单一。把社交电商的模型，引入到盒马的体系中来，让触达消费者的手段更加多元化。

以下为演讲实录：

各位领导、各位嘉宾，大家下午好。

非常感谢这次有机会能够代表盒马来参加这样一个盛会，从2016年1月份，盒马鲜生开第一家店到现在，在四年多的时间里，盒马已经扩展到25个城市，将近300多家店，目前在行业中间是排名前八的企业。

所以大家会问你们这个企业为什么发展这么快？原因其实很简单，我们仅仅是在消费需求变革的时代，又恰巧遇上了技术的变革，而我们抓住这两个机会，把消费者需求变革以及技术对商业的改造融合在一起，所以我们创造出了相对比较好的开局。

大家都会觉得1.0到底是个什么？其实这个问题在几年前一直有人在问，阿里的新零售、盒马的新零售到底是什么？

我们认为，1.0的新零售，代表的一个线上场子和一个线下场子。

简单来说线下一家店，线上一家店，这两个店有机融合在一起，然后能够去为当时的生鲜的电商提供服务，提供相对比较好的顾客体验。

当然大家也会问，好像当时按照这个玩法做的，也不是你们一家，为什么经过这四年之后，好像真正能够在市场上发展，并且比较好的，就你们盒马一家?

大家知道在2015年、2016年O2O这个概念在全中国都非常风靡，现在做下来的其实不多。

我自己的一个体会，虽然当时O2O企业都会跟投资人和顾客讲一个故事：我告诉你一个场景，我们那些家庭的主妇，又上班又带小孩又要做晚饭，她应该怎么办？下班之后做晚饭跑到菜市场、超市，都没菜可买，并且非常耗时耗力，最后做不出晚饭。

所有的O2O企业都说，我们有个非常好的场景，能帮助这些人解决问题。很简单，上了公交、地铁拿出APP下单，点了几个菜，回家你进了门把衣服换好，就有人敲门，打开门东西送到，你就可以做饭做菜了，这个场景我相信当时所有做O2O的人都讲。

但是为什么只有我们做下来了？就是因为在移动互联网技术，真正的突破PC互联网的限制，在很多商业场景上做下来了。但是有一点，如果你的商业和技术不能有机融合，你是不能解决持续增长的问题。

基于刚才的场景我再往下深入一点说，如果我是那个顾客，的确我今天想回家做一个番茄蛋汤，至少你要买两个食材，番茄跟鸡蛋，但是我相信绝大部分的公司让顾客下完单付了钱，再给顾客送货的时候，会遇到要么没有番茄要么没有蛋的问题。

为什么？当你既要做线上又做线下的时候，你怎么能保证，或者说你用什么办法保证鸡蛋不会被线下顾客买光？番茄不会被线下顾客全买光？

你如果做不到的时候，在履约就会碰到问题。我们更加清楚，仅仅靠这样的场景，如果不对线下做非常深入的数字化改造，是没有办法做到商流、物流在某个交付点上完全统一。

那个时候顾客就不会认你，顾客第一次吃亏第二次就不来了。所以我们构建新零售业务场景，在2016年开年之后，这四年就做了两件事。

第一个，我们拼命的扩店，大家知道盒马有句口号叫舍命狂奔，我相信很多人都知道，那就是拼命的意思，去各个城市开城，各个城市扩店。现在为什么在全国主流的一二线城市目前都有盒马的体系？很简单，做零售仍然要规模领先，或者规模作为基础，如果我们没有特别好的规模，是不可能去往上端构建供应链体系。

第二个，其实比第一个还重要，我们拼命的用所掌握的移动互联网的技术，去改造线下门店，改造线上，改造供应链端，最后让商品和库存、会员全部在我的掌控之下。

因为只有这样，才能去满足在全中国几百个店，每一个订单都能完美履约，这是我们所追求的东西，如果做不到这点，就只能保证纸面上的O2O。这是我们在做1.0版的时候两个核心任务。

今天给大家在上面表达的这些，比如说线上线下一体化，包括统一的会员库存这些东西，这只是我们在构建这个体系中间很少的一部分。其实盒马的这四年，一直都是在争议之中长大的，对我们这个模式的争议，线上也在争议，线下也在争议。

线上企业觉得你太重，发展太慢，赚钱太少太难了。线下零售企业说你们30分钟送达，不收顾客的钱，你的履约成本很贵，你怎么能够盈利呢？大家都觉得不是特别看好。但是今年年初的这场疫情，真正打破了这个争论。

因为疫情的时候大家会发现，纯线下的企业根本就没有机会为顾客服务，因为很多店关掉了，即使不关，顾客因为自己要肉身到达那个场子，顾客也会觉得不安全，这是纯线下的企业他们碰到的问题。

纯线上的企业他们也碰到了问题，为什么？因为纯线上企业，没有非常强靠近顾客居民区的履约点，履约一定是有问题的。特别像生鲜这样需要温控的商品，你是没有办法做到履约整个链条过程中保持商品的完好性，所以这两个问题只有像我们这种真正的O2O能够把线上线下融合在一块的，才能真正让顾客满意。

所以，到目前来讲我相信所谓的这种争论已经没有了。现在不要说中国的线下零售商，我相信全世界零售商都认为，以前靠顾客到店来构建的商业模式，已经一去不复返了。

接下来的零售，一定是以线上和线下相融合的模式才能走下去。这是我们所观察到的，疫情让消费习惯发生变化：

第一，年纪大的现在也玩手机，因为买东西是刚需，线下菜场都关的时候上哪去买菜呢。

第二，年轻的消费者14天关在家里不出去，也不到餐馆去，就学会了买菜做饭。

第三，习惯于线上的消费者他们以前在外面吃一顿，在家里吃一顿，现在都在家里吃，消费的频率也提高了。

顾客的习惯变化非常大，能够把在线市场扩大，消费频次提高。我们也会去做一些业态创新，比如说汽车的穿梭配送、社区团购自提、加油站自提这些都是可以新增的业务。

在今天这个时候，我相信目前已经没有零售企业说不做线上。但是对零售企业来讲四年前的问题到依然存在，至于如何做线上？

首先是要思想改变要不要做新零售，思想改变就会导致组织变革，组织变革之后，还会做供应链改造，做完供应链改造，还得做商品改造，做完商品改造之后，还得做跟零供关系的改造…...这一长串的改造，以思想改造作为起头，以零供关系的改造作为收尾，谁都避不过去。我相信现在几乎所有的线下企业普遍all in线上，但是这个路子还挺长。

也给大家汇报一下盒马在疫情的情况，盒马在武汉的布局上，已经有21家门店，成为了武汉市民的基础设施。因为我自己是湖北人，我的两个妹妹都在武汉，他们就会觉得我们靠盒马活着，我听着他们这样的说法，觉得还是很激动的，有社会价值了。

我们在武汉的时候做了很多的创新，比如无接触配送服务，比如做行业间的员工共享，在因为疫情的原因很多农产品滞销，我们还做农产品滞销的解决方案等等。因为盒马是一个新零售企业，我们对整个业务体系的数字化改造，已经深入到每个动作每个环节，所以我们才有高度的灵活性快速做业务的微创新。

经过了这次疫情，我们也意识到还有极大的成长空间，以及在很多生意模式上做的还远远不够。

我们现在可以非常自信地回答线上线下，盒马模式不是能不能盈利的问题，而是我们想什么时候盈利的问题。跟大家汇报，我们现在从1.0的版本到2.0的进化，对于2.0来讲我们目前的方向是这样：

第一，我们希望把线上的顾客渠道，和线下这种丰富度的业态一起来做起来。跟顾客的交互界面上，要做的更加多元化、多渠道、更丰富。

第二，因为盒马是脱胎于传统零售跟传统电商，要把传统电商的单一性、业务掌控的单一性去改造。改造的更加精准，我们会去看移动互联网这样的底层技术，和每一个业务模块的结合度到底怎么样。

我相信这里面空间的确是非常巨大，因为无论是改善执行端，还是改善决策端，在每个地方都可以做到非常好的闭环，这里也是目前我们说2.0的一个方向。

第三，传统的O2O电商，在顾客那端相对是单一。盒马也在考虑做社区的拼团，把社交电商的模型，引入到盒马的体系中来，让触达消费者的手段更加多元化。

这是目前盒马在线上的多渠道运营，主阵地目前就是APP。淘宝上有生鲜达，支付宝有小程序，盒马现在也在做短视频的直播。线上的多渠道，可以给同一拨目标顾客，在不同时间、空间接触到不一样的交互面。所有前端都会收到后端一系列的盒马品牌、商品结构、本地化服务能力、供应链能力等好的技术能力。

盒马线下目前已经不仅在做标店，盒马鲜生是我的标准店。现在还在上海跟北京试点盒马mini，800-1000平方左右，根植在社区。以社区为核心，未来也会进入到镇上。比如像上海、北京会有很多镇，而这些镇没有特别好的服务，这是盒马MINI要解决的核心问题，解决目标顾客在家里平日的生活需求。

同一拨顾客要上班，工作日的需求是两个：一是在办公室，我们目前构建了盒马F2，一个300平米左右以餐饮为核心的店，以午餐为主；另一个是早餐场景，这是在路上。不知道大家有没有体会，在早餐场景中，大家上班行进的速度，是下班行进速度至少1.5倍到2倍，代表什么？代表很多人不吃早餐。我们也做过上海的调研，将近40%的人早上不吃早餐去上班，另外30%的人随便吃吃，还有30%的人是在家里吃，但是家里一定是有老人或者另外一半去准备的。我们这个模型是想为70%的人做服务。

上个月在上海开了八家店，围绕着地铁周边的沿线。顾客到达门口的时候，先下单，10秒钟就可以把东西拿走，早餐是现做的，也就十来块钱一份，性价比非常高。

在周末休闲的时候，我们目前在拓展一个业务，叫盒马里，就是数字化的购物中心，我们现在也在做这样的应用。这个优势是什么？希望把我们自己数字化的能力输出给购物中心，能够帮助购物中心的商家更好的跟他的客户做交易。

接下来是我们还在试验筹备的两个新业态：

一个是盒马跨境电商体验中心，在上海，十一要开张。现在跨境电商手续比较麻烦，下了单还要等，因为有很长的审核来校验身份的路径。我们希望在店内下了单帮你把手续全部做好，你直接拿走。

一个是盒马X会员店，类似于像COSTCO的大型会员店，为X会员提供最极致性价比的商品。

线上业态和线下业态都回到一个点上，我们覆盖全国有机生长的供应链体系。目前在全国已经有41个物流中心，还有16个加工中心，加工中心大家理解蔬菜水果，未来也会有肉禽蛋之类的，盒马会做包装。这个水产暂养中心是在全球零售产业都不多见，比如说多宝鱼会暂养三天，再送到门店。

盒马在前端走得更远，目前有数字农业的团队，在全国搜寻非常好的农产品基地，帮助这些农产品做数字化改造做包装，安排供应链的链路，我们甚至还在考虑去深入到海鲜养殖的基地端，做养殖环节的数字化改造。

我们认为，接下去新零售可以这么看：

第一，把线上的全渠道和线下全渠道，全部构建起来打通，跟顾客做多场景的交互。

第二，盒马都是统一的商品体系、供应链体系、物流体系，来支持前端的线上和线下多渠道多业态的发展。

第三，我们也会考虑社交化的用户运营，线下的店和线上的店都是我的私域流量，去做获客、转化，同时我们也会考虑，对我们而言淘宝、天猫、支付宝等等这些公域流量上做一些转化。

最后一个，我们未来怎么盈利。我们坚信一定会盈利的，因为全世界的商业都证明了一个真理：在一个纵深行业做的越深越会盈利，只是时间长短而已。

另外一个，盒马目前以生鲜作为纵深行业，做的足够深的时候，我相信全中国的大城市的那些优质的家庭，一定会成为我的忠实粉，有了这些优质的家庭之后，再考虑自营和平台向结合的商业体系，因为我的优质顾客一定需要其他行业非常好的优质商品和服务，而我们有输出服务和系统控制的能力。

所以在我们前面讲的所有业务的背后，其实盒马是一个零售科技公司，建构了一套新零售的解决方案，把目前视力可看到的硬件、软件和移动互联网的技术，全部整合在一起，帮助解决用户问题。

并且解决用户问题的颗粒度，一定是到门店的每个员工的每一个动作，到每一个采购每一个销售的决策。数字化只有深入到这个层面的时候，我们就可以把一家店扩展到一千家店，或者扩展到地理范围全球一万家店的时候，我们不会有偏离，这才是我们想去做的事情。

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