1.模式视角
团购+次日达+自提做到集单配送，省略最后1公里交付，降低履约成本和商品价格。
集中品类/流量，产生团购效应，从而获得供应链规模优势，降低成本和商品价格。
高频带低频，刚需带弱需求，以生鲜获客、留客，标品提升毛利和GMV。
预售保证以销定采，减少库存和损耗。
团长负责引流、运营、售后，降低获客、运营、售后成本。
总之，社区团购是一套大规模采购、低成本履约、运营的模型，生鲜引流、留客，标品提升毛利和GMV。再简单一点说，社区团购是经过改良经营模式的，基于本地/城际仓配和供应链的新零售形式。社区团购是整个链条的优化和竞争。
2.用户视角
从用户角度来看，便宜是社区团购的核心；既能买生鲜用品，又能买日化等用品，满足了用户部分的生活购物需求；次日达在一定程度上满足了用户对商品使用习惯。
通过预售、现结、集中采购的制度改进，社区团购的采购成本比其他业态低25%。
预售：以销定采保证零库存，一般生鲜库存/尾货损耗约5%-15%。
现结、无账期：因为预售有现金流，可以给供应商现结，供应商愿为此提供5%-10%的价格优惠。
集中品类降低采购成本：兴盛优选的品类在1000SKU以内，其他平台也在2000左右，按时轮换。一般的便利店SKU超过2000个，商超SKU超过10000个。社区团购的网点更多，销量更大，拿到的采购价格更低。因为没有数据，本文预估低10%。
通过集单配送、团长运营，社区团购的效率比外卖、前置仓高不少。
集单配送：每个订单配送成本约分别约1元，配销比约7%，一个外卖的配送成本约6元，配销比约24%，前置仓配送成本约8元，配销比约10%。
获客、运营和售后成本：团长拉客，引导客户复购，提供售后甚至上门配送服务，占销售收入10%%，约为1.5元/次。前置仓此项成本约为8元，占订单收入10%。
备注：开展社区团购需要从第一点和第二点提到的内容出发，需要问自己是否做到了，做到了什么程度，还需要做什么。不是拉一堆团长就叫做社区团购。
有人将社区团购和拼多多做一个类比，说拼多多是熟人两两拼团，而社区团购是团长拉人拼团，这是互联网人和外行的浅薄的意淫。前面的总结可以看出，社区团购是模式的胜利，而且是从流量、运营、售后、配送、供应链全链条的胜利，而且仓配、供应链、商品运营是重中之重，流量和团长只是冰山一角。
别说社区团购不是流量的胜利，拼多多也不是流利的胜利，而是供应链驱动的全链条的胜利。黄峥说用户多一点计划性，供应链就多一点效率，成本和价格就降低了，反向刺激用户购买。这句话说明拼多多的设计是围绕供应链在整合流量，拼团和微信渠道是为供应链效率服务的。社区团购更是如此。
社区团购是当前唯一一个能大规模跑生鲜全品类，且在成本、效率模型上优于同类业态的的业务模式。在此基础上，社区团购可逐步扩大品类。超市、农贸市场、夫妻店、生鲜电商B2C、前置仓、店仓一体、电商都在社区团购的影响范围内。
1.超市
超市业态江河日下已经是有目共睹，社区团购打掉超市的生鲜业务等于宣告超市的死亡。预计未来2-3年内，超市会大幅减少，逐渐向高端、餐饮体验型的超市业态演化。
2.农贸市场&夫妻店
农贸市场和夫妻店是生鲜的主要战场，这群人依靠自己的劳动力和辛苦，降低了成本和价格。社区团购的成本、价格和质量与农贸市场、夫妻店相当。随着这批吃苦耐劳的人群老去，人力成本提升，以及资本对社区团购的加持，这种业态会逐渐减少。
3.其他线上生鲜业态
生鲜电商、前置仓、店仓一体的体量不大，即使跑出来规模也不大，不影响社区团购的大局。这些业态将向中高端靠近，但是长期来看，社区团购基本盘稳定后也会逐步蚕食中高端市场。
4.电商
因为流量的转移，电商标品也会部分分流到社区团购平台，因此电商也在影响范围内。社区团购可以在少数品类上做深做透，圈住流量，逐渐泛化品类与电商竞争。
1.仓配——区域规模效益
集单配送的社区团购的本质，当区域和小区订单密度不够时，仓储配送成本居高不下，也就不是社区团购了。解决区域规模化问题，关注订单密度是重中之重，否则就失去了集单配送，压缩配送成本的本质。订单密度也有助于提升集采规模。
在产品上，可参考共享单车的红包车思路，利用红包引导用户将偏远地区的车辆骑到合适的区域，从而减少运营成本。利用仓配的区域规模效益还可以在产品上搞区域性的网络效益，进一步优化模型。具体的产品方案大家可以自己想。
2.仓配——仓内作业、时效、损耗、成本、SKU
不展开。
3.供应链的规模与效率——团购、集采
通过集中品类，产生团购效应，扩大单品采购规模，提高供应链效率，降低成本和价格。这是社区团购低成本、低价格的核心之一。什么东西能够引导用户购物决策呢？最有效的影响因素是价格，价格的最有效影响因素是规模。
规模和价格
那么如何提升规模呢？以追求供应链效率为目标，设计配套的产品机制/销售方案，让流量为供应链服务，从而反过来服务流量。
以小米的“专注口碑极致快”7字诀来说，专注是集中SKU，提高采购规模，降低采购成本。极致是追求更低成本的制造方案、工艺和厂商。口碑是在销售端设计适合当前产品形态的传播方式。此外，小米在初期是预售制！！！也就是说小米在前后端共同发力，最终打造对用户来说是高性价比，对供应链来说是高效率的业务模式。
我听过一个拼多多商家的故事，他们原来没多少销量，导致快递成本很高，而且采购成本也下不来，售价也下不来，最终销量上不去。
他们进入拼多多做了一个低价爆品，快递量突破10万，快递成本降低了2元，这省下来的2块钱相当于他们原来全部的利润。而且降的不只是一个品的快递成本，所有商品的快递成本因为这个爆品将成本降下来了，凭空多出了一份利润，带动其他商品降价。
爆品也带动了采购成本的降低，其他品类的供应商看到爆品案例也纷纷降低价格协助商家拉升销量。这说明推动电商发展的不是流量，而是供应链在内的后端，流量只是一个抓手。在所有供需关系在内的商业里，包括社区团购、电商、线下门店，商品和价格就是引流手段，买流量反而是舍本逐末。
你们以为是拼多多成就了低价商品，我认为是低价商品成就了拼多多，是低价商品在给拼多多带流量，而不是反过来。拼多多做的是提升流量的效率，例如拼团、微信渠道、邀请砍价等。
供应链的规模和价格是孪生兄弟，相互影响，到底是先有蛋还是先有鸡呢，如何破除这个螺旋呢？
一般如下几种方法：
渠道缩减驱动，例如社区团购初始玩家是利用自己经营的批发生意直接做零售。
货品差异驱动，例如白牌商品、尾货等。
活动驱动，例如平台、品牌方或经销商搞活动。
补贴驱动，例如当前滴滴、拼多多的玩法。
经销商串货，利用品牌商不同的渠道政策和经销商诉求寻找价格空间。
预售。
团购。
其他。
此外，为了让规模和价格双启动，还需要特定的产品机制，控制风险，促成交易，并且让其快速向预定的方向发展，例如拼多多早期的邀请拼团机制，例如美团早期的团购方式，例如小米的预售制。社区团购的拼团、团长制也是保证让规模和价格双启动的机制。
总结来说，提升供应链效率的核心是尽量走到上游，通过机制设计取代中间环节的信息搜集和风险缓冲功能，尽量实现上游的规模生产效益，从而反哺到消费者，并让消费者成为其中的一环。
供应链的另一种极致——上游拉动下游
假设有一种商品在大规模生产的情况下的边际生产成本极低，用户需求较强，那么最极致的供应链效率、最极致的引流效果是不是以生产定销售呢？
例如商品边际生产成本为2元，正常售价约5-10元，在潜在需求较大的情况下，是否可以不考虑销量，无脑生产并且以2元销售，用户看到这种优惠会自然被吸引过来。当平台上这类商品越来越多的时候，用户会被显著的吸引过来。
当然，这类商品也要满足一定的条件，例如潜在需求大，价格敏感，改良空间较大等，生鲜是一个大体符合的品类。
因为商品本身就是引流的手段，那么极致的供应链效率就是极致的引流效率。
黄峥说消费端的计划性更强一些，供应链效率就更高一些，产销两端都能获益。很多时候并不是从用户侧出发，而是从商品和供应侧出发，从研究商品规律、供应链效率出发，由平台和商家发起，通过产品机制以及流量，将供销两端对接起来，形成价格与规模的正循环。简单来说就是上游拉动下游，生产驱动消费。
上游拉动下游的局限性在于生产是远超消费的，所以注定只能在有限的SKU上实施。只要在关键品类或商品上实现供应链的极致效率，就能让消费者经常回顾，并且对平台产生物美价廉的印象。
4.供应链的预测性——以销定采
当前社区团购的模式是提前一天用户下单，晚上十点截单。供应商配送商品到平台中心仓，然后通过各级仓库配送到自提点。在这种模式下平台做到了以销定采，但是配送商没有做到以销定采，因为下单截至后到配送到自提点前，需要将商品送到平台仓库分拣，这12小时是用来分拣和配送的。（实际的分拣、配送时间更靠前，采购会提前1-3天）
所以平台做到了以销定采，减少囤货，但是供应商没有做到，整体的效率还是没有提升。平台在某些品类采取基地直采的模式，也没法做到以销定采。
是否有一种方法在整个链条上最大化做到以销定采，从而提高效率，降低成本和价格呢？
供应端
在消费端不变的情况下，只能从信息和物流的角度解决。因为物理空间的原因，一天的时间很难组织整个链条的以销定采。从信息角度就是数据和算法预测，指导采购，这个需要时间和数据沉淀，没有几年搞不定。
消费端
消费端可以从运营和引导消费习惯的角度来思考。例如每日限量的引流商品可以做到整个链条的以销定采。因为一般情况下，引流商品是能够被卖完的，所以数量可以提前N天采购。
从消费习惯上，可以引导消费者养成计划采购的习惯。如果消费者可以养成提前3天计划采购，那么整个后端就可以进一步深化以销定采，稳定供应链。可能大家会问怎么才能做到呢？
对于固定消费品，例如日化、洗护、厨房调料，可以鼓励用户长周期计划采购。例如，开设家庭版的半年日化消费采购计划，参加计划的用户可以获得非常低廉的价格优惠。
菜谱、营养计划加价格引导能够帮助消费者养成计划采购的习惯。家庭主妇对每天吃什么是有选择困难的，对营养搭配和要求也在逐步提高，如果还能提供价格优惠也能一定程度上刺激用户。
当然，这个比较适合的是采购规模大的商品，规模小的商品是没多少意义的。
5.商品运营
商品的质量和品类对用户，对商业模式也有重大的意义。生鲜在门店和超市里是获客留客的关键，是带动标品消费的基础，这点在社区团购里也不例外。
在品类维度，当前社区团购的标准配置是生鲜+标品。为了圈主流量需要做生鲜，需要在一定数量的SKU上做深做透，这是第一阶段。后面需要扩品，这里并不强调极致的供应链效率和价格优势，而是极致的扩品速度和品类，利用品类圈住用户。
在商品维度，基于数据的推荐消费是一种手段。基于场景的选品规划、商品展示和活动也是一种方案，例如菜谱，选牛肉的时候搭配土豆。拼多多已经尝试商品推荐功能，在大规模交易情况下，这是必须的。
在运营维度，生鲜商品的品质、规格、产地和口感等因素对价格影响较大，且用户认知不明确，这为价格策略和运营留下了后门。
6.团长运营
运营团长的最好方式就是让团长挣钱，只要能让团长挣钱，团长付出金钱和劳动力都是愿意的。团长与团员的关系并不牢靠，而且认识团员的方式也很有限，需要一定的方式赋能团长，帮助团长找到更多的团员，提高转化率、复购率。
可能方法包括搞活动（自费或平台负担）、提供额外服务（配送或其他服务）、发红包、唠嗑。如果不管团长，团长是没有足够意识自发行动的。在产品层可以提供相关支持，例如团长端的团长案例锦集，拉新活动，抽奖活动，甚至可以提供话术和话题支持。
很多人把快速起量当作社区团购的破局之道，他们的认知很简单——订单规模决定采购规模，采购规模决定价格，价格决定订单规模。所以快速开城、快速起量是核心。我只能说这是外行人的想法。
他们忽略了3个瓶颈：
消费端和供应端的区域性，湖南省的订单量对四川省的订单量基本没有作用。所以，要关注区域性的订单量而不是订单量。本地的商品结构和供应链也具有一定的区域性。
本地仓配能力和仓配对用户留存的影响，靠补贴靠铺团长快速起量，即使卖得出去，你能送出去么？送不出去，你补贴来的用户还会留下了？我相信美团和百度外卖对此深有体会。
忽略了生鲜非标和仓配作业的影响，此处因为涉密不展开描述。
因为这三个瓶颈的存在，在当前条件下不可能快速起量，也不可能用钱搞定。
有些人会说兴盛优选爆出双十一日订单达到1200万单，其他巨头也有千万或大几百万单，这是不是说巨头已经快速起量了呢？
首先，社区团购的单实质是件的意思，即每个订单有5件商品就是5单。所以巨头的订单还在百万级别。其次，当订单暴涨时，后端将严重脱节，越深入后端的人越懂。最后，不管当前的单量有多大，市场依然很小，还刚刚起步。具体见第8点内容。
社区团购当前的瓶颈决定了社区团购必然是一个长期的、具有区域割据的项目，而且我还认为社区团购是多业态共存的。核心原因在于用户需求的复杂性，业务、商品、参与者的复杂性是次要原因。
就用户需求来说，用户关注价格、品质、SKU、交付体验。我国人口众多，用户分层分类非常明显，大部分人关注价格，一部分人关注品质，少部分人关注交付体验。说一句让人不舒服的话，有不少人觉得平台上卖的1-2块钱一斤的水果不能吃，太便宜了反而让这部分优质客户望而却步。
就用户类型来看，官方数据透露我国有5亿中产，有6亿月收入不足1000的贫困户，足以可见我们的用户规模只庞大、分层之明显。
当下巨头必然选择以价格为核心，切走最大的用户群体。这也给其他平台一个战略性的机会窗口，可以错位竞争，主打品质和交付体验。
在十万亿级的电商赛道，产生了以SKU为核心的淘宝，以品质为核心的天猫，以交付体验和品质为核心的京东，以低价为核心的拼多多，在万亿级的社区团购赛道也将诞生多种业态。
社区团购还处于初级阶段，将来还有一个大发展的时期。
1.市场渗透率
社区团购的市场渗透率还非常低，目前最得最好、最久的兴盛优选在长沙的生鲜渗透率仅为2%，其他平台就更低了。
计算过程：假设兴盛优选年GMV为400亿，生鲜占比30%，长沙的生鲜占全国比重为5%。长沙有840万人口，日均每人消费10元生鲜商品。
2.地理渗透率
全国预计有34个省级行政区，333个地级行政区，2851个县级行政区，39945个乡级行政区。扩展市场最猛的滴滴进入了14个省，约数十个地级市，大约仅进入了整个市场的1/20，而且大部分单量不大。
3.SKU扩展
当前社区团购的主流平台的SKU约不足1000个，与电商平台的百万级SKU相差甚远，如果要达到万亿规模，SKU可能需要达到数十万到百万级别。
以外卖为例，外卖从2008年饿了么开始创业，经历过5年的缓慢发展，到2013年末美团入局，爆发外卖大战。过了半年百度外卖入局，再经过3年的鏖战，到2017年中，百度外卖被卖给饿了么。不到1年，饿了么被阿里收编。再经过2年阿里美团大战，在2019年末，美团取得市场主导权。前前后后历时12年才发展到现在的局面。
社区团购比外卖更复杂、更重、更慢，如果按照外卖的路径来推测，2016年到2020年只是社区团购的草创期，未来5年才能奠定市场格局。
1.供应商
万亿级别的消费渠道将诞生大量的品牌和供应商；生鲜供应商发生较大变局，大量供应商从批发商转成配送商；（生鲜）供应商将拥有更多机会面向终端。
2.仓配商
与平台配套的共享仓、网格仓大量出现；配送的基础设施，例如冷链、车辆、司机等获得大发展。
3.平台商
从平台成为店铺或卖家，也许比做平台更赚钱。不要都想着做平台挣钱，成为平台的一份子，能挣钱才是王道。
1.巨头独占利益的思想泛滥
当前社区团购平台还只关注平台自身和用户（关注用户也是为了自己），忽视甚至牺牲团长、经销商和品牌商等生态建设者，例如将订单备货压力完全交给供应商，不对订单做任何控制，完全按平台最大化利益搞。试问搞坏了供应商，谁陪你玩？这是非常不健康的思想和做法。
2.巨头离不开生态建设者
从实力来看，美团、拼多多、滴滴虽然在互联网里号称巨头，但是在线下体系，在生鲜领域，在品牌商经销商生态里，它们还只是一个参与者，还远远做不到牺牲别人成全自己的程度，真要做的话最终坑的还是自己。没有供应商、仓配商、团长等生态建设者，巨头独木难支。
3.建立良好的生态体系是必须的
马老师当年创业的时候就知道照顾、依靠卖家，打出“让天下没有难做的生意”的口号，哪怕现在树大招风或者部分员工心态飘了，人家也是拿”让天下没有难做的生意“当家底的。
当下某些平台还没长大就开始掀桌子了，一心想着自己，心术不正，你真以为可以依靠自己和资本做成这事么？希望各方学学早年的阿里，哪怕是干着扶持一帮人干掉另一帮人的事也要扶持一帮人，而不是让合作者牺牲成全自己。
4.建好生态可提升竞争力
平台关注生态建设者，帮助生态建设者，才能提高行业整体效率，反过来提升自身的竞争力。例如如果解决或者控制供应商的备货和库存压力，供应商有了利润就有更多的动力参与进来，投入资源搞好供应链和仓内作业，帮助平台解决价格和品质问题，提升平台的竞争力。
总之，社区团购要成长为万亿级的平台，必须发展出良好的生态体系，这个体系里各得其位，各得其所，都能分享利益，共同发展，而不是任由平台一家获利，让其他人当垫脚石。这不仅是暴政，更是自我倾覆的祸根。古人云“己欲达而达人，己欲立而立人”，此之谓也。
粤公网安备 44030402005698号
[罗戈导读]本文就社区团购做了一个系统性的梳理，提出了11点思考，并且提出了一些产品构想，供各位参考。
