全渠道一盘货，供应链管理的下一个制高点

什么是全渠道一盘货？

      品牌公司通过构建一套仓网体系，统一存储货品，对各种渠道业务单位实行高频快速补货的业务模式。渠道业务单位既可以是大经销商，也可以是小经销商，小店、甚至直发消费者个体，既可以是线下业务，也可以是线上业务。

      全渠道一盘货可以有不同的覆盖范围：可以是品牌公司内部各个渠道事业部的一盘货，也可以是覆盖电商业务的线上全渠道一盘货，和只覆盖线下经销商业务的线下全渠道一盘货。

      为什么说全渠道一盘货是供应链管理的下一个制高点呢？因为它能够显著优化供应链：

（1）    通过仓库数量缩减极大优化供应链：

 一个品牌公司的产品，存放在多少个仓库里面？可能很多企业从未统计过。笔者之前在某家电企业做项目，粗略统计，该企业的成品存在在大约600多个仓库里面，包括企业自己总仓、区域仓，各电商平台多个分仓、各个经销商的仓库、二级经销商的仓库，苏宁国美连锁的仓库体系以及门店仓等，总量接近600个。这600多个仓，是由上百个业务主体分别控制。如果采用全渠道一盘货的模式，理论上是可以放置在全国40多个仓库里面，就可以实现与原来几乎相同的响应时效，这40个仓库由一个部门统管。两相对比，就可知优化的大小。笔者在网上看到资料，某大型家电厂商，开展全渠道一盘货，把原来全渠道成员2000个仓库的库存，缩减到约200个仓库里面。

（2）    全渠道一盘货可以极大支持新业务开展

供应链不仅要高效，也就是周转要快，而且还要敏捷，也就是要能够支持各种业务模式的开展。比如直播业务，短期需求放量大，需求总量不确定性大，在渠道成员各自持有库存的业务模式下，要保障供应是很难的；

又比如多渠道融合业务：消费者在电商平台下单，各地门店就近配送，这需要打通各个渠道的业务系统，实现跨渠道的业务处理与结算。在全渠道一盘货模式下，由于货品本身就是统一管理的，所以能够很方便地支持各种跨渠道融合业务发展。

（3） 商流物流分离，为业务发展拓展无限空间

全渠道一盘货，货品可以直发最终端消费者，实现了销售业务中商流物流分离，从而为业务发展提供了无限空间。在新的渠道销售体系中，每一个渠道成员，无论规模大小，都可以销售所有的产品；对于渠道成员，由于不需要持有货物，无须资金投入，因此每一个个人和实体，无论大小，都可以成为渠道成员，从而可令渠道规模显著扩大。只要产品有充分的卖点，则完全可以快速引爆市场。那些快速疯长的企业，小米、林氏木业、三只松鼠等，都采取了全渠道一盘货，且是同款同质同价的全渠道一盘货。

（4）    破解渠道管理最头疼难题

渠道管理最大难题，莫过于压货导致需求的月末高峰。这导致需求高低不均，供应、生产、仓库都要按照最大需求配置，浪费严重，月末需求集中还很容易缺货。同时，渠道库存大信息不透明也让品牌公司最为头疼。这个难题，好像大数据、数字化等各种新技术也无能为力。

全渠道一盘货，从逻辑上对这个渠道难题有釜底抽薪式的破解。因为要对多批次小批量拉式补货，压货不再，所以需求波峰波谷会有明显缓解。直发终端，渠道信息也完全透明，从而可以对直面市场快速响应，对整个供应链带来极大改善。

       在供应链上，当你锁住一个魔鬼，你可能放出另一个魔鬼。推行全渠道一盘货，虽然有诸多好处，但是也会面临巨大挑战：

（1）    如何做好库存管控：

全渠道一盘货实现库存共享，能够实现优化，但不能完全保障畅销货品供应，未来仍然可能存在“好卖的没有，不好卖的堆满仓”情况。因此在全渠道一盘货模式下，要避免大家抢货，避免渠道成员下虚假订单“占”住库存。这可以通过各个成员单位可售库存来实现的。可售库存并不是把库存简单分配给各个经销商，如这样，与原来经销商各自持有库存就没有差别。

可售库存实质是一种虚拟控制逻辑。比如有100件货品，2个经销商，各自可以有70件货品可售库存。随实际库存不断变化，可售库存也动态比例调整，直至实际库存降为0，可售库存之和也降为0。这样可以避免A经销商卖不完，B经销商缺货的状态，也可避免超卖，避免经销商恐慌性抢货。如何实现动态的可售库存管控，是一个巨大挑战。

（2）    如何做好全渠道一盘货的变革推进

全渠道一盘货使得渠道更透明，经销商可能还会担心拿不到好货，信息被品牌公司掌控而抗拒变革。如何通过设计更合理的业务模式，让经销商能够主动配合，真正实现全渠道一盘货，是一个巨大的挑战。

（3）    要允许部分经销商部分共享

全渠道一盘货模式下，如果允许经销商多批少量补货，不再根据业绩目标压货，则失去了对渠道成员营销压力。所以很多品牌公司选择了先收款，不发货而为客户“代管”货品的模式。从经销商角度，“货权”是自己的（虽然自己还不知道具体品种），但是交由品牌公司代管。这种业务逻辑会对业务系统的建设带来挑战。

全渠道一盘货，逻辑上是要替代经销商库存，但是在实际中，要允许经销商自主提前“屯”一份他认为好卖的货品，经销商没有把握的货品才多批少量进货。所以从业务上，要有多种业务模式并存，各种模式因经销商承担风险大小而批发价格不同。

（4）    一盘货的产销计划控制

品牌公司要管好一盘货，必须做好产销协同计划。以前虽然压货难受，但是只有保障好月末高峰就行，现在则需要对一盘货进行更精准的管控。计划人员不仅要做好区域仓补货，也要做好总仓生产补货。如果有多个工厂，则补货问题是一个复杂的网络优化问题，需要专门工具才可以优化实现。在全渠道一盘货模式下，要真正实现库存显著降下来，还要依靠专门的产销协同计划工具去解决。这也是一个很大挑战。