双捷供应链冯黎：商流驱动下的柔性供应链变革（PPT附下载）

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2020年12月17日，罗戈网在上海举行“第三届中国物流科技创新企业年会暨物流资本峰会”，双捷供应链CEO冯黎在会上发表了“商流驱动下的柔性供应链变革”主题演讲。

双捷供应链CEO冯黎

本文根据此次演讲现场速记整理。

刚才看了很多人的演讲主题，都是科技类的，我今天是从运营和经营的角度，谈一谈物流科技的应用在日常生产端和对企业经营效果上做一些应用。

我个人原来是在顺丰做快递，大概将近19年的时间，做双捷只有一年的时间。个人工作履历也比较简单，我原来是顺丰基层员工，每一个岗位都不落，干到了高管，而且在每一个岗位上都干完了每一个任期，这是一个特征。第二，我专业岗干过、经营岗也干过，还有类似于快递业当中的转运中心、口岸的筹建、国际网络的运输等等都干过。

过去一年中，我在做仓配一体化服务的双捷供应链。曾尝试了很多新的模式，最终回归过来，我认为要把双捷仓库变成仓库网络，它会产生新的价值，包括能够更好的服务不同平台，不同商家对物流的需求。

供应链公司一定要有仓储网络能力

为什么说一定要有网络能力，这个网络怎么应用？

双捷提出了B2B2C的仓配一体化模式，这需要仓库的网络来支撑。过去很多仓库的网络化不够会制约这些场景，导致物流成本特别高。

举一个例子，新疆和陕西都有很多苹果，在新疆和陕西用2c的方式发到每个消费者手上，实际上成本是支撑不起的。如果是用仓配一体化的逻辑来实现，就是产地仓整配到销地仓，销地仓再进行2c，这时候就会发现在头层可能是仓间的调拨形式，在末层是一个to c的形式，一箱5公斤的苹果，大家都能承受这个物流成本了。

怎么实现？从物理上解决，就是两个仓库加一个消费者。但实际上，它是通过订单调度的方式，在头层当中订单就可以分配到指定目的地的销地仓，我们整个信息系统能够实现这样的分单，并能够精准调拨到仓。

当然仓的功能不一样，比如说从干线运力最大化的角度出发，如果用一个14吨的车，14吨整车拉过来的可能是1万单苹果，但是只有5000单是有具体的订单人，在路上的两天时间，可能又不断地有人加入到了订单池中，那么到了目的地的仓就可以实现。

实现的逻辑是，有一部分是操作费+发货费，另外有一部分没有卖完的，就是暂存费+操作费+发货费。这样的逻辑可以让更多的商家用更便捷、性价比更高的服务，不管是对商家的销售也好，还是对用户的性价比体验也好，都能做到更好。

所以我的愿景就是：要成为最具性价比的独立三方供应链服务商。

柔性供应链大促三大抓手

第一，预测应对。在当中做的重要的一点是什么？是要把库存进行观测，仓库内的货物已有的库存信息，再加上客户销售端信息的时候，它有一个销售策略，这两个信息拿出来对碰，才有可能知道生产的预测。

第二，收发同步。收发同步好像是一个挺简单的事情，正是由于我是一个外行，所以提出这个问题。以前，我希望管理各快递公司转运中心的时候就是收发同步的。我的同事告诉我，双十一之前系统要封板，仓库要封住，不能再进货了。那这样如何保证客户的柔性需求？

有的时候卖的好了就是要补货。反正当时说这个事情不太行，我告诉他们，这个肯定是可行的。为什么？商家需要不需要？商家需要，商家愿意给钱，它这个东西卖的好。1号在卖，那么1号同步也在进行补货，是不是可以支撑它更好的销量？同时可以支撑消费者更早的拿到订单？实践证明可行。

当然这个试点当中，我们第一次也没有大面积的开放，只对局部仓的客户实施了此操作。客户满意度肯定会很高，因为在有效的大促期间内能够支撑他更多的订单交易。所以，当时我认为在现场的处置能力和系统对订单的管理预警，以及对补货预警限位的条件，是需要这部分能力的赋能，才可以实现大面积的收发同步，变成一种常态、标准服务的场景。

第三，优仓优配。我们内部有个“一键优选”，优仓优配是有传统分仓的逻辑，哪些货应该放到哪个目的地去，优配它是一个组合，不单是说在各快递之间的优势流向进行组合，这需要大量的数据把它预测出来和算出来。

还有各种运输方式的组合也是比较复杂，TMS当中，有些货集中到一定程度的时候，它可以实时的转型到干配，要及时的集单，从快递转到快运，从集仓转到分仓。

所以，优仓优配实际上是对我们的订单数据进行研究，对所有运输方的运输的能力及性价比进行计算研究，然后这两个信息相互对碰的时候，就会出现最优级的仓配级性价比的提供，无论是时效还是成本上。

在这一页当中，我要谈一下关于自动化的话题。没有进入这个行业之前，我感觉自动化还是挺火爆的，但是想好进入这个行业之后发现整体不火爆。今天我专门看了几个演讲的主题，其实是缺一个part的，应该把那些说自己是物流科技工具提供者的公司邀请一些来。在整体的仓储自动化方面，我认为实践证明这几年是做的不好的。

这一年我才听说过有给仓储做自动化方案的公司，然后发现他们有一个共同的特点，就是老想把已经研究出来的技术、设备卖给我们用，这是不对的。因为我以前是开过工厂的，所以觉得这些技术在我小时候二三十年前就有，只是说从生产车间挪了过来。我认为现在缺的不是基础技术，因为中国的工厂确实在自动化程度上做的最好，甚至我觉得在全球算是做的最好。

但是为什么在仓内不能这样做？我认为不是基础技术的缺失，这是对应用场景的研究和适配做的太差。当然，我刚才说的是供给侧的问题。作为需求方，我觉得我们要解释自己的问题，所以我花了一年的时间，没有投入一点自动化，我觉得没有搞清楚就不要瞎盲目上，我怎么弄呢？当前很多问题不是基础技术出了问题，我觉得首先是运营层要对整个库内的作业工序，类似于工业工程也好，还是生产工程也好，就是IE这个部分，要对所有的环节进行拆解，拆完之后对当中适配环节做自动化，然后逐步替换，最后做集成成套。我觉得用这个路径实现，无论是从性价比的角度，还是从如何将这些已经零零总总各种领先的科技能力，能够真正在我们库内生产端对进行改造和赋能。

举个例子，我明年会做一个专项规划，把一个仓调出来之后，将它划到由我们CTO兼任负责的场景里。同时，我会找愿意跟我做物流科技工具的这些厂商再派一个项目组给我，让他们去把我们的一个仓，正儿八经按照我们应用的需要做出来，最后让物流科技应用和需求供给能够匹配起来，这是我对这个事情的一个思考。

这里谈“三个一盘货”：

第一，线上线下一盘货。我是完全从客户的需求里面拆出来的，最后发现访谈了大量的客户之后得出了这样一个总结，其实这里面讲的是一个平台，现在我们定义自己是独立三方的原因，就是平台之间太多算计，所以导致后端供应链不好做，所以干脆做一个开放式的，要支撑所有的商家，不管你在哪个平台上产生的订单最后都可以在我们这边实现订单库存。

第二，库存策略一盘货。运输方式不一样，拣货逻辑、库存方式也不一样。线上的部分，拆零比较严重，比例也比较高。线上线下怎么一盘货？我觉得可以先从物理空间着手，让货能够存储在一个相对同场的物理空间，一方面做to B大宗配送的场景，另一方面可以去做to c拆零端场景，这可以实现库存端是一部分。

第三，多渠道一盘货。就是所有的运输方式，航空、陆运、快递、快运、整车、零担，配端资源的多样性，但是这一定是依据每一个订单的货物结构情况匹配不同运输方式和渠道，根据渠道有一个分单逻辑。

如果把这三个一盘货做好了，我觉得对所有厂家的库存压力都会降低，相信每一个动销率都会很高，尤其是对大品牌商的客户，在线上线下这一部分全部都是分开的两套物流班子在管，实际上是类似于我们做仓配公司的公司服务能力不具备，如果我们的能力具备了，他们前端才有意愿做改革。

还有一种原因，这些客户可能内部的销售渠道、利益分享方式决定了把这两种场景分开。当然我认为前提是，我们这些企业具备了这样的能力，他们才愿意做改变，如果你不做改变，他们更加没有改变的动力。

这个是我们在系统端的应用，我们作为一个应用方，在力所能及的做一些改变。本身我们自己在应用侧进行技术能力的提升、升级，创新方面也是有空间的，总不能说所有东西等着物流科技的公司做好了，我们来用。

讲的俗一点话，谁身上疼，谁找药吃会效果好一点。所以，每一家做物流的公司，自身发展科技能力、技术能力的必要性也是在这里，我是想通过这个案例想表达的是这个观点。最后肯定是谁自己要用，谁要这个需求，然后同时自己要去发展自己在这方面的能力，才是出现最好的应用实践。

这是我们目前整个做了大概一年多时间之后，现在总结出来的。先从右边：预测、成本、库存、时效的经验历史模型回来推倒给联动到客户的计划层，然后我们自身再完善。

第二层是适配层，实际上我们作为中立的第三方，一定是提供更加开放的端口，因为这个端口上层可能每一家是不一样的，应该是我们要改变自己去适配他们，实际上全面把它接回来之后就可以支撑刚才所有前面讲的，是不是全渠道的订单、全商品、全渠道的库存，都能够在这个当中进行适配，给出一个解决方案。

因为前端各个平台也好，商家也好，它的订单入口都有自己的个性化，能改变的肯定不是他们，能改变的只是我们自己，能够拥抱更多的数据进来。然后把它再做到一个最佳的适配的解决方案里面去，这是我们这种类型的公司应该在这个应用层面要做的。

最后，要指导自己生产。核心是，以往我们仓储类的公司有四个系统：O、W、T、B，其实这是原来人家整个造出来的生产系统。我们内部提出来，要把OMS变成自己的中台，OMS不再是一个订单、分单的功能性系统。其实要把它和后面的三个系统做连接，现在整个仓储行业，我们所有的应用生产系统都是够用的，差距在于各系统的连接源应该产生更多的指导，生产有价值的信息出来。

所以，目前我们在系统能力发展出来的研究方向，就是在这四个原来基础的生产系统当中做系统之间的连接源的输出内容。最后实现的打法就是将OMS变成我们指导生产的中台。

再回归到今天的主讲主题，其实就是柔性供应链的解决方案的问题。首先预测准了，就不需要柔性了，都按计划来。肯定预测不准，我觉得这是今后长期存在的。为什么会长期存在？好不容易感觉貌似这么多年双11，大家预测的越来越准，结果你发现他们今年改规则了，所以预测不准是大概率事件，但是只要坚持不断的完善预测的方法，它会越来越准，所以对柔性的依赖会越来越少，这是我们最愿意看到的局面。

但是当前阶段还处于劳动密集型企业不断向科技型转变的阶段，没有到达科技型阶段，所以不能靠计划指导生产，还有很长的路要走。所以我们要坚持以客户为中心的态度，客户需求是柔性的，我们的适配能力就必须是柔性的。

因此，只要我们有这种态度，就能不断的把自己的柔性能力打造出来，找到更加适配自己应用的科技的工具，软件也好，硬件也好，然后做最优的合作伙伴。