洋河供应链的3点印象

3月24日，随省供应链协会领导参访洋河酒业。洋河把供应链创新与应用分为“业务供应链、业务+供应链、供应链+管理、供应链管理”4个阶段，目前正处于第3阶段，之所以能取得这样的进展，大概得益于以下三点：

1.高层领导实质性支持

中午接待餐，有幸与集团总裁钟总坐一起，零距离聆听了他的分享。他关于供应链的观点和做法既务实又超前。

对供应链的整体要求为“高效、低本、安全”，考核要求为“终端零断货，库存不积压”，“淡季不休息停工，旺季不加班”。

组织结构上，钟总直管“供应链中心”，让供应链负责人有权力整合上游、内部和下游；总裁办公室设有“供应链驾驶舱”，可以做到随时实时了解供应链状况。

在智能制造，可视化供应链的基础上，钟总提出“去人为供应链管理”的设想。

2.部门负责人绝对专业

供应链中心负责人姚总来自IBM供应链咨询板块，前一天参访的徐工供应链平台项目就有他的参与。

姚总对国家政策非常敏感，2018年国家开展供应链创新与应用试点项目时，积极申报并获得成功；近年来主导参与工业互联网建设，成为白酒行业的标识解析二级节点。

姚总牵头制定了从“围绕品牌”的传统供应链向“围绕终端”的零售供应链的转换战略，并通过逐步提高客户响应性让战略规划得以落实。

另，姚总还主张供应链人士应跨界交流，明确表示对不同行业的思想碰撞很有感觉。

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3.细节性创新控制成本

白酒销售从“现产销售”已经转向“年份销售”。一般理解“年份销售”需要“年份酒”，“年份酒”就需要长期保有成品库存，这就会带来高额的库存成本。然而，洋河推出的以“定制销售”为主的“白酒银行”转移了库存，即洋河为客户储藏“已购成品酒”，根据需要分装入个性化包装快递给客户（当然随着储藏时间的延长，客户购得的酒也会增值）。 

个性化包装？

洋河有样式繁多的包装，样式繁多就会产生数量庞大的SKU。通常情况，SKU越多，库存就会越高，而洋河通过一年一款限量版包装，巧妙地化解了库存。

当下正面临全局性涨价，但价格不等于成本，原料涨价不见得成本一定要增加，其中有很多创新的做法。

洋河在玻璃瓶的瓶口上动起了脑筋，联合外部的瓶子供应商、瓶盖供应商，内部的清洗工序、罐装工序，成功推出了有利于降低损耗，控制成本的新结构瓶口。

用餐期间，向钟总提及与云南白药的“传承不泥古，创新不离宗”的做法非常相似，洋河围绕古法开发出了系列品种，但始终没改变“绵柔”的特性。钟总表示认同，并认为与洋河的“守正、创新”大道相通，并分享他们已经摸索出了“从精益化到极致化，从极致化再到标准化”的改善路径，相信他们在供应链上也有类似的改善促进机制。

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