[罗戈导读]从容应对极端供应下的风险，进一步强化物资管理供应链的弹性和韧性，为重资产企业保供稳产提供坚实的保障
作为最复杂和最成熟的供应链之一，汽车行业供应链无疑是供应链领域集大成者，而提起汽车行业供应链，就不得不提到丰田汽车；提到丰田汽车，就肯定离不开大名鼎鼎的精益生产以及JIT模式。
JIT模式由丰田第二代掌门人丰田喜一郎在二战后提出，后来受美国超市补货系统的启发，被其生产主管大野耐一在丰田汽车工厂实践、应用和完善的一套全新的生产模式，成为了丰田精益生产里的最为重要的两大支柱之一。
JIT模式的初衷是为了减少生产过程中的浪费，这些浪费通常表现为：过量生产的浪费、搬运的浪费、无效动作的浪费、等待的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、不良品的浪费。
为了降低这些浪费（浪费无法消除，只能尽可能减少），JIT模式强调按时、按量、按需生产，即将必要的零部件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线，其追求的是零部件“零库存”的一种极限状态。
按时：即不提前也不延迟。
按量：即不多也不少。
按需：即产品型号不弄错。
这种按时、按量、按需的“零库存”供应模式，大幅降低了库存的浪费、等待浪费和搬运浪费。得益于JIT模式，丰田顺利在美国超过当时的第一大汽车品牌-福特汽车，并逐步成就了今天的辉煌。
那丰田汽车是如何实现消除万恶之源——库存浪费，实现“零”库存的呢？
充分利用看板管理，采用“取料制”即后道工序根据生产计划（生产计划来源于销售计划），一环一环地“拉动”各个前道工序，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”甚至“零库存”，最大限度地提高生产过程中的有效性。
基于超市补货原理的启发，丰田发明了汽车生产线物料先消耗、后补充的补货模式，即“后补充”模式。该模式下存在等待浪费，即需要在货架上存放一定的数量的商品，且由于无法准确判断物料消耗的情况，可能会出现缺货现象。随着管理水平的不断提升和信息化技术的完善，以“前补充”(在零部件消耗前进行精准补充) 补货模式逐步取代“后补充”模式。“前补充”模式下，通常销售部门和生产部门每月综合平衡市场需求与生产要素之间的关系，形成《(月度)车辆需求计划》并制定《（月度）生产计划》，并将生产计划向供应商和物流商开放，以便提前开展诸如物料采购、生产组织和物流路线规划。
在这种“前补充”模式下，无需以定量库存应对生产，能够实现真正的JIT供应，比“后补充”模式更能体现“零库存”的精益理念，但是它对生产计划的准确率要求比较严苛，对整车生产制造管理水平和信息化水平的要求也比较高。
转移库存是利用核心企业的优势将企业的库存分散至供应链的上游或下游企业。通常在汽车制造供应链中，整车企业通常位于供应链中心节点，依托于供应链中心节点的话语权优势，丰田汽车通常会将大量的库存转移至其供应链上游企业零部件供应商处。丰田汽车无需储备零部件库存以应对其整车生产，因为涉及到零部件供应的企业都会在丰田生产工厂周边3公里-5公里处建设配套的零部件生产工厂，确保以JIT方式准确配送至丰田工厂的生产线上，比如钢材、仪表总成等；部分零部件如发动机的供应商工厂通常与丰田整车装配工厂在同一厂区内，发动机装配完成后即可通过铰链传送带直接从发动机生产线配送至整车总装车间。这种紧密耦合的供应关系帮助丰田汽车实现了绝大部分零部件的“零库存”管理。也正因为这种产业链效应，汽车整车项目的落地往往会带动一大片产业链的落地，成为各地政府争相招商的重点。
丰田精益生产的另一大重要思想便是标准化，即通过制定和实施标准对重复性事物达成统一。无论是秦始皇时期的“车同轨、书同文”，还是现代社会的ISO组织，都体现了标准化对人类进步的重要性。在丰田的精益生产模式中，标准化理念贯穿整个供应链环节。比如在研发环节，通过对不同车型的零部件标准化设计，提升通用性和互换性；在生产环节，对每一道工序进行分解，找出工序间的“等待浪费”和“动作浪费”，持续改善作业流程，逐步制定出标准化的SOP；在仓储物流环节，通过对包装器材、运输载具、仓储作业的标准化管理，形成了一套精益化的物流体系，如统一采用EU箱(欧洲标准物流箱)组合码放成为货托，形成标准货托以提升物流集货卡车的积载效率，降低物流成本。
“库存”是万恶之源，努力降低库存以实现“零库存”，可以说是丰田JIT的根本。然而2020年以来，随着全球局势争端、贸易摩擦、新冠疫情等黑天鹅事件频发,各行各业的供应链均受到了严重冲击甚至完全瘫痪，供应链中断对全球经济带来了无法估量的损失。“零库存模式”导致全球零部件短缺，对汽车上下游产业链的生产造成了严重的影响，尤其是“缺芯”迫使全球几乎所有的整车企业都不同程度地削减产量、简化配置，并不断推迟新车交付时间，以至于车企在“黑市”高价购买芯片等新闻甚嚣尘上，即便是供应链管理能力超强的丰田汽车，最终也无法幸免，不得不在9月份将其全球产量削减40%。除了丰田，日系三杰中日产和本田、德系双雄大众和戴姆勒、美系通用和福特、韩系现代和起亚均纷纷下调了产销目标。
诚然“芯片荒”是多重因素叠加的结果，但毫无疑问，对“零库存”的极致追求导致JIT模式在极端供应危机的打击下，丝毫没有招架之力。在“黑天鹅”的冲击下，曾经被业内极度推崇的JIT模式正在被动摇，效益至上的just in time将不得不转向just in case，以提升供应链系统的韧性和弹性。
如何借鉴汽车供应链的经验和教训
众所周知重资产企业的物资类多品杂且价值差异大，其周转率也远远低于汽车行业供应链的零部件，因此对于这些物资的供应链管理在重资产企业里占据了相当重要的地位，既要支撑设备正常运行以保障生产平稳顺利开展，同时也面临降本增效的巨大压力。
当然，无论“缺芯”对汽车行业供应链造成的打击有多大，都无法否认起源于汽车行业的精益生产、JIT模式在生产制造领域的“圣经”地位，那么对于重资产企业的物资供应链管理来说，应该如何借鉴汽车行业供应链的经验和教训呢？
总体来说，重资产行业物资供应链可以从以下四大方向来提升。
从just in time到just in case的转变趋势来看，对于重资产行业的物资供应链管理而言，既要放弃“宁可备而不用”的买买买思维，也要放弃追求“零库存”的极限理念。实际上，即使是丰田JIT模式下，也并不是完全没有库存，通常为了应对零部件既存的质量问题和生产装配过程产生的不良品，都需要在生产线侧的部品棚内存放少量的零部件。正所谓“库中有粮，心中不慌”，尤其是对于关键性设备备品备件，应该适当开展战略储备，以备不时之需。
当然，放弃对“零库存”的追求，并不代表放弃了精益管理的理念。备品备件的储备，既不能不备，也不能乱备，应该储备合理的数量，即定额管理。随着近几年来持续开展的库存压降行动，库存压降的空间已逐渐压缩至极限，未来重资产的物资库存管理重心将不再局限于整体库存的压降，而是更加重视对库存结构的优化、对品类的细分管理，从而实现从库存总额压降向库存质量提升转变，对品类开展储备定额管理将是承接这一转变的重要抓手之一。
正如上文所述，在重资产企业里，其部分备品备件货值高、周转低，占据了大量流动资金，对于这类物资管理，建议加强与供应链上下游的协同合作，与供应商共同探索VMI库存管理模式，向供应商开放设备的检维修计划或需求预测计划，供应商根据检维修计划或基于预测计划自行判断并向VMI仓库进行补货。这样重资产企业自身可以不备或者少备库存，从而实现自身库存金额的降低，进而达到或逼近零库存。当然这种库存管理方式存在一定的局限性，自身库存的降低，往往会导致其他成本的增加，比如VMI模式下采购价格会比常规采购方式下的价格更高。另外对于在供应链中不具备主导地位的企业而言，通常无法获得供应商的信任，因此就必须通过准确的预测和优秀的协同来降低物资库存了。
对于重资产企业的低值易耗品等品类的管理，可借鉴丰田公司的“前补充”的补货模式，引入智能化的物资货架，比如领料柜、零件贩卖机，与供应商开展寄存寄售业务模式，将领料柜等智能货架放置在生产现场，利用物联网技术实现实时领料和结算，从而实现低值易耗物料的零库存、零流程及无人化管理。这种方式下，物资不占用重资产企业库存，库存均归供应商所有，重资产企业随用随领随结，从而将库存转移至供应商处，降低自身的库存成本。
借鉴丰田汽车在标准化方面的经验，重资产企业在物资供应链管理中，可以在研发设计阶段探索备品备件标准化设计，如针对石油行业的重资产企业，可以开展油套管的设计标准化业务，联合物资管理部门、业务生产部门、以及技术研发部门共同对油套管的设计开展标准化的讨论；在仓库资源管理环节，可以探索标准化的仓储运营服务，如对仓库资源进行分级分类管理，并根据分级分类实施对应的信息化改造，从而形成标准化的仓储管理，例如针对集团型的重资产企业，其仓储资源（库房、料棚、堆场）少则数百，多则上千，标准化的仓库运营能够最大效力发挥有限的财力人力资源，将资源优势集中在核心仓储资源的管理上。
尽管在黑天鹅事件频发的背景下，全球供应链已经习惯应对于“黑天鹅”事件，但供应链仍然面临着太多不确定因素，充分吸取汽车行业的供应链经验和教训，能够帮助重资产行业在物资供应链管理领域少走弯路，在追求降本增效提质的道路上，能够抓住主要矛盾，避免盲目追求成本的压降和库存的降低，实现从just in time向just in case的转变，从而能够从容应对极端供应下的风险，进一步强化物资管理供应链的弹性和韧性，为重资产企业保供稳产提供坚实的保障
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