供应链部门的使命和职责究竟是什么？谁能拆掉部门墙？

小案例：

最近这段时间，江畔夜里时常辗转反侧、久不能寐。作为一名空降的供应链总监，江畔原本信心满满，期待在这家知名跨国企业里发挥所长，与众多精英一起，努力干出一番事业。然而，现实并没有他想象得那么简单。欧美企业注重三权分立，江畔所领导的供应链部门从名称上看起来权责很大，但实际却名不副实。在组织架构上同时向总经理汇报的，除了江畔，还有研发总监、生产总监、物流总监、质量总监以及其它相关部门（营销、销售、HR、IT、财务等部门）的总监，如下图所示。

在江畔所管辖的这个所谓的供应链部门里，只有计划、采购和项目三个职能，而作为供应链重要职能的生产、物流、质量等职能都分散在其它部门里。并且，采购职能也仅仅承担的是采买执行，而更为战略性和前瞻性的供应商开发和管理的职能却落在了研发总监所管辖的部门里。在江畔看来，这简直就是一个被“阉割”了的供应链部门。

对于江畔来说，最头痛的还不止于此。供应链部门虽然管辖的范围小，但名头却很大。供应链、供应链……既然叫供应链部门，那么所有和供应链相关的绩效指标或多或少地都会指向这个部门，例如订单的及时交付率、预测的准确性、库存的周转率、供应链的成本等。

倘若仔细分析这些指标，会发现它们和供应商的开发、产品的设计、生产的管理、物流的管控、质量的监督、甚至促销的节奏都有密不可分的关系。

例如，对于销售部门来说，他们并不关心是不是研发部门开发的供应商能力太弱，只要是缺货了，投诉的必然是供应链部门；对于物流部门来说，他们也不关心是不是促销计划给得不及时，只要是预测与实际偏差太大，最先抱怨的必然也是供应链部门；对于质量部门来说，他们也不会关心是不是包装设计导致的客户质量投诉，只要是质量问题，他们首先找到肯定也是供应链部门……

整天被投诉，江畔觉得很委屈，甚至一度想申请把部门的名字都给换掉，索性改叫计划采购部，大家各管一块，井水不犯河水。但是当他冷静下来思考，内心深处觉得这样做其实是在变相逃避问题，甚至把问题甩给了总经理，是十分不负责任的做法。并且，这个部门的名称之所以被称之为供应链，必然是有其肩负的使命和职责的。

但是，它的使命和职责究竟是什么？为什么当初取了这么个名字？……

屋外更深露重，江畔走到阳台，点了根烟。抬头仰望天空，今夜月朗星稀，月光如水而泻，楼宇轮廓清晰，树影婆娑。此刻此景，让江畔忽有所悟：倘若无法站在一个更高的视野上来审视供应链，势必会陷入到部门的日常事务和细枝末节之中而无法自拔，加上兄弟部门之间KPI指标有所差异，供应链部门的工作是根本无法开展起来的。

那么，这个更高的视角到底是什么？

江畔想起了自己在一次供应链管理培训中所学习到的理念：供应链管理的终极目标是创造价值，而供应链管理的最高境界是内外协同。

因此，这个更高的视野就是：站在客户的角度，通过端到端的协同，为客户和企业创造价值。

可是说起来容易，做起来难！如何才能站在客户的角度，如何才能实现端到端的协同，江畔继续陷入了沉思……

供应链部门到底应该包括哪些职能，如果从端到端的角度出发，那么与供应链相关的计划、采购、生产、物流等都算是供应链的职能，都应该被包含在供应链部门的管辖范畴之内。

但是，我们必须清楚：企业管理不是教科书，无法事事照搬照抄，依葫芦画瓢！在企业的实际运营中，类似江畔所遇到的情况不在少数。甚至，有不少企业连供应链管理这个职能部门都是缺失的。部门与部门之间彼此关联却又隔着一堵堵厚厚的墙，各个部门的负责人受限于此，多多少少都有些无力感，也就难免会互相推诿责任。久而久之，人浮于事，会吵架的人慢慢就会压过干实事的人。所谓劣币驱逐良币，在企业管理中，也是同样道理。

正是因为这个原因，在江畔所在的企业里，供应链管理部门实际上被赋予了特定的使命，但是由于三权分立的需要，不可避免地造成了供应链职能在管理上的分散。但是，职能上的分散并不意味着管理上的分散，它取决于部门的定位，也取决于供应链相关部门的协同能力。因此，要破这个局，需要从更高的角度切入，即站在客户的角度，通过全链路的协同，为客户和企业创造价值。

第一个问题，如何站在客户的角度？

如何站在客户的角度思考问题，这就需要我们从客户的期望出发，设立供应链的核心KPI指标，并且将其沿着供应链的全链路进行展开，全局性地进行监控和管理。

这些指标不可避免的会涉及到多个部门，甚至是外部的合作伙伴。如果江畔仅仅只是守着自己所管辖的计划和采购职能，仅仅拿着计划和采购的指标考核自己而没有端到端的视野，势必会被客户的投诉以及兄弟部门的口水所淹死。

如果不想被口水淹死，就需要有全局思维，拿全链路的供应链数据说话，有理有据，自然会被大家所接受。有的人可能会说，大家都是平行部门，凭什么由你们来监控指标。原因很简单，因为这个部门的名称是“供应链部门”，这是它所肩负的使命。如果供应链部门没有ownership，或者不敢take ownership，又何必要取这个名字？没有谁会比供应链部门更有资格来推动这件事情！

第二个问题，如何实现全链路协同？

在笔者过往的文章中曾反复提及：内部协同的主流程可以参考S&OP，外部协同的主流程可以参考CPFR。当然，仅有主流程是不够，主流程是骨架，在骨架上还得有肉，还得有血，还得包着完整的皮肤，不然是很难看的！

肉是什么？是围绕着主流程的一系列子流程：不仅包括采购管理、计划管理、生产管理、物流管理等流程，还有围绕着核心KPI而展开的全链路KPI的监控流程，基于异常事件而快速响应的决策机制等。

血是什么？是通过一个个为了攻城拔寨、攻坚克难而设立的项目，这些项目依需求而设立，目的是解决问题，更新或者升级流程，从而让供应链具有自我修复革新的能力。供应链部门需要对端到端的项目负责，需要有一支强有力的项目管理团队，能打硬仗、结硬寨！这些项目就像血液一样，滋养了供应链体系。

皮是什么？是兄弟部门的支持，是荣辱与共、肝胆相照的情谊。绩效做起来了，功劳不是供应链部门的，而是整个链条上所有部门、所有人的；绩效做不好，问题是谁的？供应链部门要勇于承担起责任，因为主导协同的是供应链部门。如果供应链部门见到功劳就冲在前面，遇到问题就推诿责任，就不可能得到兄弟部门的支持，内部协同也就无从谈起！

当然，除了兄弟部门的支持，获得公司最高层总经理的支持也至关重要。供应链管理是一把手工程，正如APICS的执行副总裁Peter Blostorff所言，如果没有公司最高层的支持和参与，供应链变革是根本无法获得成功的！

但是，我们也必须清楚，最高层的支持并不意味着资源的天平会有所偏斜。企业管理讲究的是权衡，追求的是战略大方向的正确。如果有人问总经理，产品、营销、生产、质量、物流、IT、财务、人力资源……谁更重要？答案必然是：谁都重要！

管理者不会厚此薄彼，更不会顾此失彼！

因此，要想打破这个局面，就需要供应链管理者拥有足够的勇气、有足够的担当，还要有足够的温度。拆掉思想的墙，才能拆掉部门的墙；回归到供应链的本质上，才能寻找到最合适的解决方案。

江畔的面前，荆棘密布，显然，一个人是绝对闯不过去的！他需要向远方看看，出路到底在何方？他还需要向周围看看，有谁能够并肩同行？

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