[罗戈导读]京东自建物流曾引起巨大的行业争议，电商圈、投资人几乎没有人看好这么重的模式。
那么在京东为什么决定自建物流？刨根问底，本期文章中东哥行研访谈了2007年一手创建了京东物流的李元海进行深度解读分析。
2007年京东拿到了第一笔救命的投资，当时刘强东只想要200万美元够发员工的工资，结果今日资本徐新硬塞给了刘强东1000万美金。当拿到第一笔钱的时候，已经远远超过了发工资的需求。刘强东没有把这笔救命钱用于烧钱投广告，而是用在了自建物流上？京东为什么自建物流？比较多的观点是为了用户体验。但并不是真相的全部。
东哥与分析师张兆龙（微信号：returnhonor）深度访谈了京东早期自建物流最核心的高管，京东自建物流创始人李元海（2007.4-2009.4），前华东区物流总监谭冲，京东211的提出实施者姜海东（2009.5-2012.9），负责开发了京东最重要供应链预测系统/ WMS系统，京东211物流配送网络的实际操盘手张立民（2010.2-2015.1)，一手打造了青龙物流系统。我们将逐一解密京东物流最核心的问题！
李元海在2007年加入京东之前，在当当网做了5年，曾分管过物流仓储。李元海也是2007年京东第一笔融资后到位的几个总监之一，其他包括财务总监陈生强，市场总监褚世元，以及当时京东只有唯一的一个副总裁严晓青，刘强东此前在日资企业的领导。
李元海加入京东的时候，京东仅有20个仓储员工，可以说一手创建了京东的自建物流，等到2009年离开时已经接近800号员工。2个小时的畅聊，解开了很多谜团，也发现了很多市场常见误解。比如：
误区一：京东是第一个电商自建物流的？并不是首创，新蛋中国等很早就有在做。
误区二：京东自建末端配送网络投入很大？其实很低，几百万就够。
误区三：京东自建物流成本比第三方高很多？高一点，但如果是同等服务下则低非常多。
误区四：京东自建物流主要为了用户体验？是很重要，但最重要的是资金安全。
首先京东自建物流，包含了仓储和配送两个部分。仓储所有B2C电商必须自己建，即使是末端配送，京东并非首创，新蛋中国、易迅网也是一开始就有自己的末端配送，但差别在于京东覆盖全国，覆盖全品类（300万SKU），211服务标准的末端配送网络。
其次京东自建物流很贵？自建末端配送并不贵，贵的是仓储，一个亚洲1号可能就得十几亿。京东一开始做配送，从一开始成本就不高！
其三自建物流成本比第三方会更便宜，在同等服务条件下便宜50%以上，而不是更贵。
其四很多人认为京东自建物流主要是为了提升用户体验，这很重要，但在初期最关键的是为了资金安全。
其五京东为什么配送体验做的好？从一开始刘强东就非常注重给予员工福利及人性关怀，增强了员工的归属感和团队的稳定性。
众所周知，京东物流以其所打造服务的快速和优质著称。京东在07年开始自建物流后，便在客户服务上不断取得突破，京东物流所形成的快速、优质的服务已成为京东的核心竞争力之一。
不过，京东为什么自建物流？为了回答这个问题，我们与京东自建物流创始人李元海进行了深度访谈。京东自建物流创始人李元海自入职数月后便开始了自建物流的建立，操盘了京东自建物流从20人（全是仓储）到800人团队的全过程。下面是访谈的主要内容：
李元海：从我的理解来说，中国早期做B2C电商，资金安全是个很大的原因，同时也是用户体验，成本问题。比如我们（京东）当时是说一个城市有200单，我就可以开始建这个物流，一个城市到1000单就可以平衡成本。
之前我们外包的一家物流公司，他也不算跑路，反正就是没钱了。大概欠我们十几万块钱吧，我们当时要了一个月，天天去要，要回来一部分，最后损失了4万块钱。
我之前在当当的时候，我们全是用这种落地配公司或者叫代收管公司，但是京东的一单可能顶当当二三十单，所以以前的压力没那么大，就是比如偶尔有家公司说倒闭了或怎么样。
另一个就是当当那时在行业里面的话语权还是很大的，就算有些公司可能真是扛不下去了，他也会想办法优先给当当回款，因为当当那时一天有几万单嘛。但是，京东当时可能还没达到那个程度。
那时期，一是跑路的比较多，二是资金占用的比较多，资金压力比较大。
李元海：你给他们再大的压力，也要N+1,2,3天左右的时间才能好吧，正常来说基本上是一周左右，一周其实也是不小一笔钱。京东主要经营电脑、电脑配件，平均下来一单七八百块钱，京东当时一天有个七八百单。
李元海：最主要就是资金安全，还有服务效率，那时候其实大家已经开始认为就是时效，还有服务质量相对来说是一个比较重要的事情。自建物流能让自己做到，无论是人员管控，模式流程上，包括其他各个指标肯定比当当会做的好一些。
东哥补充：不像现在已经普及了移动支付，网购也已经成为日常，在07年的时候高客单价的商品，网上销售在线支付，让用户信任并不容易。京东那个阶段的货到付款比例高达80%以上，相比没有自建配送的公司，这就是绝对的用户体验竞争优势。
李元海：第一个来说，我的配送时间快了，原来我最快的是次日达，还有隔日达，07年京东自建了之后，在覆盖的自建物流区域，100%保证次日达，40-50%保证当日达。
损耗率略有改变，因为本身损耗率比较低，我们在仓储、包装上比较注意，而且说难听点，损耗这块我们一直的习惯是压在第三方身上，商品有损坏，第三方要买下来。对于我们的压力不是太大，第三方会比较关注这方面事情。
很大的变化就是在时效上，包括后期可能我们从服务模式，客户体验上也有很大的改变。因为对购买京东这类商品的顾客来说，他的金额比较大，这不像说买几本书，你三天、五天、一礼拜到都无所谓。他可能买了一个相机，买了一台电脑，花费了好几千块钱，希望越快送到越踏实，客户购买贵重商品最关注的就是时效问题。
支持货到付款也是非常重要的，在那个时期，人们对电商的信任感还没有那么强，而且我们一直认为最早一批的邮购公司和电话订购公司把很多用户坑的很惨，所以才推出货到付款这种模式，你收到货再给钱。
货到付款其实在那段时期对客户拓展会有很大的帮助，有没有货到付款，订单量可能会是两三倍的变化，比如你没有货到付款，可能一天就100万的销售额，提供货到付款，也许就会有两到三倍的销售额。这是一个很有效且让顾客愿意尝试的一种方法，尤其是京东那种大金额的订单。
举个例子，顾客买本书20块钱，如果被坑了客户还相对容易承受，但是我在京东消费被坑800块钱我就很难承受，所以那个时候能做货到付款，对京东来说，是让顾客尝试使用京东很重要的一件事情。
李元海：其实刚开始做的时候，我们的成本是高于第三方的。当时，第三方6-8块吧，全国平均13块。我们（京东）刚开始做的时候大概要10块出头。我离开的时候，其实应该刚刚跟第三方持平，大概能到七八块，六七块。
东哥补充：京东也不是最早自己建末端配送的电商公司，除了大家熟悉的凡客如风达配送，京东的同行竞争对手，新蛋中国、易迅网都是自己建过末端配送的。易迅网甚至在华东地区部分城市提供一日三送的服务。
自建配送，在中国电商里面一直都不奇怪，京东也不是首创。京东做强的是把自建物流覆盖到全国区域，能够从单一的3C数码，扩张到大家电，日用百货和现在的生鲜。强的是自营SKU扩张到300万以上，还能保持较高库存周转率，售罄率，以及较低的损耗，成本没有失控，效率依然在不断的提升。
李元海：先说下他给的压力吧！当时，老刘拍板说我们要建团队，15天之内在北京就要先建起来，五环那边要能配送。我们当时的预算大概整个北京就建了六个站点！花了几十万，不到100万，天津是第二个城市，也就花了二三十万。租几个小门面，招几个配送员，成本并不高。反正当时的意思就是说你要钱给钱，各方面系统都支持。
因为配送需要开发一个系统，老刘都是第一时间给到支持，但要求是你必须在半个月之内把这个东西给建起来，要开始能送，别管说送多少，或者说能接过来多少活，但这个体系必须要先有。
北京建完应该也就一个月，天津复制，上海复制，那个时候我记得大概三四个月，北上广深大概五六个城市就已经建起来了。当时在北京基本上能自己做百分之七八十的订单。
东哥补充：电商物流简单分为仓储和配送，京东从09年筹备建亚洲1号，这个单个投入成本非常高，可能就要花十几亿。但配送（不含干线）并不烧钱，主要成本还是配送人员劳动力成本，站点和硬件本身投入并不多。
京东自己不建，使用第三方配送，也是要花钱的。所以京东从一开始做配送，并没有实质烧钱。京东自建物流烧钱的是自己买地盖仓库，决心建自己的亚洲1号。
对京东刘强东来说，07年决定自建配送，不只是成就了自己的京东商城电商业务，还顺带成就了一家百亿美金级的物流公司。
李元海：其实我们最早的计划是说两年内要建到一百个城市，当初只是考虑怎么复制到更多的地方去。但整体的架构，包括干线物流，这些整个都给它穿起来的概念是没有的。
那个时候没有太明确的想法，只能说是一边走一边在想，一边走一边在干，或者说当时我的能力和高度可能还达不到去做一个很长远的规划，我们的规划可能是说几个月之内要开通多少个城市，然后大概全国划分成几个区，由哪个仓对应、支撑哪个区域。
当时，在京东订单里面，我们自己大概覆盖70%就可以了。经过测算了五环以内，包括五环外石景山几个重点区域，订单能占到北京的80%的量。
那么我把这80%干掉了，剩下的订单，我还是要找第三方。因为你有成本的问题在里面。而且找第三方，我都是同时找两家，要互相有备份一样，你自己的配送队伍也不能保证说永远不会出问题。量化来说，比如说送达的成功率我们能做到99%，第三方大概是95%，时效方面比第三方要快，如果是本地或者同城的话，我们至少要快个半天。还有一些规则的设计方面，比如说，北京出了五环，我们就不提供货到付款了，上海出了外环就不提供货到付款了。
李元海：说实话，我去京东以后才知道新蛋这家公司，包括我后来有兄弟去了新蛋，其实京东能把新蛋干掉，就我理解，可能并不是因为新蛋的物流拖了他的后腿。咱们这么说，可能京东五分钟就能决定的事，新蛋要打报告到美国，然后再批复，这之间需要做很多事情。新蛋的失败可能不是说某一方面做的不好，而是说一个外资企业，或者说一个外来人，他在中国市场这个适应性和应变能力以及速度上的差异所导致的。
后来我那个哥们去新蛋的时候，其实那时京东已经超过他了。那时候新蛋和他的物流已经分开了，新蛋算是把物流外包给新蛋的这家物流，这里面就可能会有一些衔接方面，或者说配合方面的问题。像我们京东的物流虽然说也有单独的名字，但其实对于公司内部来说，我们就是一套人马。
李元海：物流他自己做的话，对于他来说成本上面的差异会非常大，我们那个时候的订单已经拿到三块钱的物流价格。在06年、07年的时候，就能压到两块多三块钱，那个时候这个成本已经非常非常低。刚才我说京东的外包给第三方做要6到8块，自己做可能要到十块，但是当当那个时候已经可以压到三块钱，所以说他没有动力自己做，他自己做的话至少要达到第三方六块左右的这个水平，他没有动力去做。
而且那个时候其实第三方物流就是落地配那个体系，我们当时就叫城际配送，比如说，他们只做北京一个城市，上海一个城市，你把货给我扔到这个机场或者到这个火车站，然后我去给你做配送。在那个时候其实运用的很成熟，而且当当把这些落地配公司相对来说已经整合的比较好。
包括我在当当任职的时候，我们也从来没想过要去自建物流，我是觉得我们当时没什么动力，我已经把成本压到不能再低了，要远远低于我自己去做，包括说是当当对商品安全性的把控，基本上能达到要求，所以我们没有动力去做自建物流的事情。
其实在那个时期，包括后面很多年，物流这个圈子也是有很多不同的声音，就是可能我们聊天时候，也是有两种不同做事的方式。有一种就是说专业的事让专业的人去做，物流是要有专业的物流体系去做，包括仓储我们都愿意说，也是可以委托给第三方的。然后就是专业的人去做专业事，其实一家电商公司，没有必要去在仓储物流上去投入太大的精力，对吧！
从我01年去当当的那几年开始，基本上每年也三倍、四倍，甚至五倍的增长。到了10亿以后，当当就基本上每年不到两倍的增长了。其实当当真的是错失了很好的机会，曾经的行业老大，就是太谨慎了，我们也扩过品类，电子产品、百货，有一段时间也是在密集的尝试，不过都因为赔钱，做了一段时间就不大愿意做了，当时当当的思维还是一定要把钱攥在手里才踏实。
其实我们在当当最大的压力，就是压成本、再压成本，我的第一要务就是怎么把成本降下来，但是在京东，老刘的意思就是说成本这个事儿我们可以综合考虑，最重要的是我们怎么把事情做好，就是用户体验也好，其他方面也好，我们要多方面去考虑自建物流所能带来的综合效益。
李元海：我对老刘最大的印象就是老刘敢想敢干，而且老刘真是在玩命干。我们都知道，老刘可能几乎每天夜里要看论坛，去跟论坛里面那些粉丝互动也好，看他们写的评论也好，基本上据我们所知，每天都会看到凌晨两三点钟。而且老刘很关注细节，我那个时候最痛苦的就是老刘每天会有五六趟到我的办公室，比如说某一个顾客反映了什么样的事情。可能在我这看来都是一些很小的事情，比如说某一个订单顾客反馈了一个什么样的情况，某个商品一个礼拜几天没到或者怎么怎么着。
还有一个就是我觉得老刘很仗义，他给手下人很大压力，但是他确实也会给你你该得的东西。我走的时候股票发了一年零四个月，按照正常来说，我只能拿走1/4，最后老刘给了我1/3，我已经很感激老刘了。
我们那个时候京东基本上是全员持股吧，只要达到条件，多多少少会给你一些股份，哪怕是最基层的员工，所以那个时候京东的团队基本上算是比较稳定的。
我们当时也有宿舍，在07、08、09年的时候，给员工宿舍装空调这事儿对于当时我来说，我都没有去想这些事，我觉得能有个电扇就不错了，但老刘非常注重这一方面，尽可能的给到基层员工一些人性上的关怀。
还有一次，快过春节，一位快递员的货被偷了，当时就在想怎么去处理，按照惯例来说，这个货就是由快递员去赔的。当时我们给的方案是说，公司出一半，快递员出一半，但是我们又觉得这个方案有问题，这个惯例一出来可能很多人会钻这个空子。最后的解决方案是刘强东决定提议，由公司高管牵头捐款，筹集这两万块钱。
后面我们还做了一个小的“救助基金”，通过捐款，一些惩罚罚款等积累起来的金额，对这种丢货，大病等员工遇到的特殊情况进行帮助。
李元海：看你怎么去理解吧，一个是它形成了一种习惯。其实我后来经历的工作，或者我这么多年的工作经历，境内的公司，高管大部分人的上班时间都是相对宽松，或者随便。除了老刘要求我们必须开早会，其他公司我都是十点多才过去上班。
这种强制早会其实对一家公司的氛围，或者说员工的管理上，它会有一定的影响。其实我后来在其他公司也会说我们每周开几次早会，或者每天开一个早会，但时间不会很早，大部分公司这种早会是没有多大用的，谁都不说话或者没什么可说的。可我觉得老刘组织大家开早会，无论是老刘提出一些问题，还是我们要提出一些问题，它都是一个快速决定、快速去解决一个问题的很好途径。
其实这个早会制度无论是召集人也好，或者说能不能在会上真的说一些事情，它跟模式并没有关系，有一些公司会议它在晚上效果也是一样的，可能还是跟老刘这个人的风格，或者他的快速决断的这种有东西有关。
早会制度给了大家一个在公开场合或者明面上去讨论一些事情的机会，就因为有些事情你私下去讨论，或者私下去沟通的话，反而不如直接扔在早会上，大家说开了，摆在明面上，然后老刘当时拍一个板，可能更容易去决定一件事，两个部门私下去沟通，或者私下去博弈，可能会耽误很久，当然还会有一些私下里互相部门之间的纷争，也可以扔在桌上，大家一起讨论，可能这个事情能定下来的快一点。那个时候早会其实很短，20分钟，每个部门汇报一下头一天的数据也好，简单的数据，把它简单讨论，很快速决定的事情，基本上就是通过早会，你应该知道你这一天主要的工作是什么。
其实更是刚才说那个价值可能更大，就是不同部门之间，甚至不同地方之间，增进了大家的这种彼此熟悉和沟通效果。对小的事情其实它更多的是一个总结跟决定的这么一个会议，我觉得它提高了决定的效率。
李元海：京东每天八点二十高管就要开早会，是要记考勤的，不到是有处罚的。因为其实像我们这些人，我相信大部分人都没有那么早上班的习惯。而且还不像说如果没有早会，可以让别人代理打卡，或者处理一些事情。早会这个事是你必须要露面的，公司又倡导加班文化。 早上必须早来，晚上还不能早走。
李元海：对，老刘不走，我们也不好意思走，而且老刘那个时候要求所有的会议，尤其是跨部门会议要放到下班以后，上班时间尽可能不去开会，上班时间就是踏踏实实该干嘛干嘛，去处理自己的事情。
李元海：那个时候年底多，早些年顶多年底做总结，其实我觉得那时候京东并不是一个那种很像大众，各种计划啊，总结啊，做得很烦的那种。更多的其实是比如我们要不要上什么项目，要不要做什么事，包括我们各个部门之间，比如我跟采销之间，我们如何去安排什么品类或者什么货物以及进仓的节奏，然后能更多的这种业务上或者需求上的沟通。会议基本上也是天天都有，尤其那个时候我们那边可以说是负责打地基的人，你牵扯到的是所有部门之间的流通以及沟通环节上流程的制定，更多的时候，各个部门之间的会议很多，可能每个部门都要去讨论，我们怎么去沟通，怎么去协调，并且做出相应的反馈。
京东的酒文化你肯定知道，一方面老刘每周会和我们喝两三次，就下班带着我们这群人就去喝喝酒，然后他也会要求，每个月要跟你手底下主要的人都得喝，一起吃个饭，喝一次酒。对于我来说，我手下的人就不算说所有员工，就算我手下的那些直属的，比如经理，主管也好，这一圈喝下来，我基本上一个礼拜可能也就一天能在家吃个饭，我是一个非常注重家庭的人，这也是我后来离开京东的主要原因。
当年，京东自建物流成立之初，资金安全是个很大原因，同时也是用户理念，成本问题。拥有自建物流便可掌握对现金流、账期的控制权。京东也清晰地认识到用户已经对配送时效、售后服务有了更高的要求。自建物流有利于对商品物流信息进行全局上的把控，从而有效地打通从商品出厂、入库、出库、交付、售后服务全环节，更加及时的给予平台和顾客反馈。
京东物流的及早成立，所为消费者带来的用户体验和售后服务为京东后期用户规模、销售额的扩张奠定了良好的基础。这也使得其他电商平台对物流环节的重要性有了重新的认识，纷纷加大了对物流的投入力度，从而积极地促进了整个物流行业的健康快速发展。
接下来我们将写，解密京东物流系列四：京东211物流的关键在于“货”在哪里？为什么说姜海东是京东最为重要的三个高管之一。解密京东物流系列五：管1000人和管100万人没有差别，京东211缔造者张立民；解密京东物流系列六：为什么菜鸟物流难以复制京东物流？关键问题出在哪。
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