[罗戈导读]京东自建物流曾引起巨大的行业争议，电商圈、投资人几乎没有人看好这么重的模式。
很多人都认为阿里不差钱，又肯花大钱挖人，京东物流优势将被挑战。这一期我们将重点回答“不差钱的菜鸟为什么难以复制京东物流？关键问题出在哪儿？”
这一期我们找到了负责仓储物流的前京东高级副总裁姜海东，一一解读。
2013年5月28日，菜鸟成立大会上，阿里宣称“首期投资1000亿元”，建设国家智能骨干网。五年后，马云表示，阿里和菜鸟将再投1000亿元建设国家智能物流骨干网，“如果1千亿不够，我们会投资几千亿。这也使得外界有些观点认为菜鸟花这么多钱就一定能把物流做起来，但是实际上菜鸟做的并不尽如人意。虽然菜鸟物流有机会，但是并没有想象中的那么容易。
东哥深度访谈了京东早期自建物流最核心的高管，京东自建物流总监李元海（在京东任职：2007.4-2009.4），京东前副总裁姜海东（在京东任职：2009.5-2012.9），负责开发了京东最重要供应链预测系统/ WMS系统，京东211物流配送网络的实际操盘手，前高级副总裁张立民（在京东任职：2010.2-2015.1），一手打造了青龙物流系统。我们将逐一解密京东物流最核心的问题！
姜海东在2009年加入京东之前，曾在朗讯科技贝尔实验室，荣获贝尔实验室总裁金奖，还曾在亚马逊做供应链管理和信息系统方面的工作，带领团队完成了亚马逊系统全面迁移至中国，任职于亚马逊期间，曾荣获“Just Do It”（1/1000颁奖率）及“Bar Raiser”（公司中高层招聘的最后拍板人，中国区只有10位）。2009年5月加入京东后，就职京东商城任副总裁主要分管仓储物流和技术。而在张立民2010年2月正式加入京东之前，姜海东还管了接近一年的京东配送。
东哥是2010年在派代网的时候认识的姜海东，当时的派代会议除了邀请刘强东之外，邀请最多的嘉宾就是姜海东。大家都知道京东是一家很重模式的公司，因为配送体验很“迅猛”，配送业务甚至给消费者留下“物流公司”的标签。但大家没有思考一个问题，在快速增长，快速扩充品类的过程中，京东是如何保证不缺货，而配送用户体验越来越好?
京东供应链预测系统在整个供应链体系中处在最底层并且起到一个支撑的作用，支持上层的多个决策优化系统，而这些决策优化系统利用精准的预测数据结合运筹学技术得出最优的决策，并将结果提供给更上层的业务执行系统或是业务方直接使用。
预测系统主要支持三大业务：销量预测、单量预测和GMV预测。其中销量预测主要支持商品补货、商品调拨；单量预测主要支持仓库、站点的运营管理；GMV预测主要支持销售部门计划的定制。
销量预测按照不同维度又可以分为RDC采购预测、FDC调拨预测、城市仓调拨预测、大建仓补货预测、全球购销量预测和图书促销预测等；单量预测又可分为库房单量预测、配送中心单量预测和配送站单量预测等（在这里“单量”并非指用户所下订单的量，而是将订单拆单后流转到仓库中的单量。例如一个用户的订单中包括3件物品，其中两个大件品和一个小件品，在京东的供应链环节中可能会将其中两个大件品组成一个单投放到大件仓中，而将那个小件单独一个单投放到小件仓中，单量指的是拆单后的量）；GMV预测支持到商品粒度。
刘强东本人也在多次对外演讲分享中，提到了京东的供应链预测系统，对提升京东库存周转效率，提升用户满意度的巨大的价值。因为“一般传统零售企业、连锁店大概15万种SKU，平均库存周转是30-50天，中国的连锁零售商更加差，有的是在60-70天，而我们只有34天。”如果没有这套供应链的预测系统，是无法想象的。
姜海东从09年加入京东后，开始着手建立了规范的WMS（仓储信息系统），WMS是快速、准确、动态地获取货物处理数据的基础，从而有效的解决了“货”在哪里的问题，大大提升了仓储的生产和管理效率，满足了京东高速增长的业务需求，同时，匹配了科学的、有前瞻性的仓储发展规划，并加以实施。完善的信息系统还大大提升了仓储的生产和管理效率，价值无限。
在离开京东前，规划实施了最早京东亚洲1号的5000平米Bata版半自动化仓。此前和前刘强东助理刘爽私下交流，可以说姜海东是京东发展历程中最为重要的四个高管之一，一点也不为过。
姜海东也是京东返聘的终身顾问，这不是每一个在京东离职的高管都有这样的待遇！
姜海东在接手京东物流的那一天，也没有想到京东有一天在全国有超过15万的仓储配送员工，有超过1200万平方米的仓储。2018年，京东物流“亚洲一号”达到16座，投用了全国规模最大的机器人仓群，数量超过50个。在无人机与配送机器人方面，京东无人机已经在全国8省实现常态化运营，配送机器人则落地全国20多个城市。
首先京东和菜鸟两者的顶层设计存在根本性差异，京东是做自营，而菜鸟是做平台。
其次京东和菜鸟的目标虽然一致，但是需要解决的问题却不同。库存管理、销售预测是电商非常核心的两个环节。菜鸟需要在打通与卖家库存数据上下更多功夫，而京东不存在这个问题，但是京东需要花费更多的精力在成本的控制上。
其三，整个业态正在发生变化，物流成本的大幅下降将更多依赖于创新，比如说针对特定的细分市场怎么创新，如何突破。
菜鸟为什么难以复制京东模式？为了回答这个问题，我们与京东三个最重要高管之一姜海东进行了深度访谈。下面是访谈的主要内容。
两者的顶层设计存在根本性差异
姜海东：他们最早也通过各种渠道找我聊过。阿里菜鸟整个的体系是希望物流的事情，菜鸟不做重的，菜鸟只做像天猫、淘宝这种（轻模式）。菜鸟怎么去管理这些供应商，通过什么样的规则，通过什么样的支付环节上的把控，把整个市场的规则重塑。阿里当时甚至说物流这个事情我能不能够把这个系统都推到外面去，其余的菜鸟都不做，只做订单来了把订单直接对接过去，做规则方面的设计。
当时我就不认同，我说物流这么做不行，因为整个物流行业，公司与公司之间的服务能力差异特别大，此外也没有一个统一的标准。在京东我是从一个库房两三千单都出不去，后来到几百万单，这个过程我都经历过。很多淘宝上的卖家其实也都有自己的库房，但他的水平可能就是京东08年07年的水平。所以物流行业仅仅通过一种商业模式上的改变是不够的，因为行业本身就需要你有专业度、成熟度，但菜鸟觉得我不能做这么重的，那不跟京东一样了嘛，需要投入这么大。菜鸟他们也有自己的考虑，他们觉得轻是最好的，就想做轻嘛，已经尝到甜头了。
所以我当时觉得这个事，这么做我也做不了，我也不知道怎么做。我觉得要回答你刚才那个问题，可能一方面菜鸟没有把这个专业化的事情真正用专业化的方法做扎实，做精细化。这个事情就好比，我们两个人是做过物流的，成本就低，他有可能没做过物流那成本就高，这不显然的嘛。因为这涉及到专业知识，涉及到整个的管理，包括信息化等一整套东西。这些并不会因为外部订单的增加，成本就会降下来，订单和成本也不是完全的线性关系。
数据来源：海豚智库整理阿里巴巴历年财报
补充：此前阿里巴巴年报中披露，菜鸟网络2015年收入为30.99亿元，净亏损为6.17亿元；2014年其收入为9.41亿元，净亏损为1.83亿元。阿里扩大对菜鸟投资，从2017年第四季度开始并表披露。2017年第四季度菜鸟网络收入39.07亿，2018年第一季度28.52亿，第二季度营收33.27亿，第三季度32.06亿，第四季度44.91亿，且同比增速只有14.9%，但没有披露具体亏额度。但咨询过行业人士，目前菜鸟物流给商家的仓储物流服务处于严重亏损补贴阶段。
数据来源：海豚智库整理京东历年财报
京东2018年物流及其它服务收入是123.8亿元，同比增长142%，加速增长趋势非常明显。这部分物流收入，不含为京东自营业务服务的部分。如果算上，京东物流的总收入超过300亿元。京东方面希望能够在5年内实现千亿规模的年收入目标，届时非外单的收入预计能占比50%。
只是单纯比较财务收入和盈利能力，京东物流的收入规模应该是菜鸟物流1.2倍左右，且具有更好的成本控制优势和盈利优势。
2017年9月26日，阿里巴巴集团宣布将以53亿元人民币加码旗下物流服务公司菜鸟网络，增持4%的股权至51%，成为绝对控股股东。以此计算，菜鸟网络的估值已经达到1325亿元。而2018年2月14日，京东物流获得总额约25亿美元的投资，估值达到134.4亿美元，约851.8亿人民币，而投资方包括高瓴资本、红杉资本、凯雷等，也有腾讯、招商局集团。
换个角度看，要么京东物流被低估了，要么菜鸟物流价值被高估了！
姜海东：京东物流仓储配送的整个流程是从顶层设计出来的，这个问题一会咱们再细谈，凡是专业的事情，我们要有正确的方法，最专业的方法，整体的架构、流程设计完了之后，咱们再说有没有能力执行，怎么去组织人员把这个事情做好。如果上面的架构都不是一个对的事情，挖1000号人也没用。
因为真正顶层设计的人就像邓小平一样，几个人就够了，对吧！不是靠人堆出来的，这些需要靠你的能力。
姜海东：点就很多了，比如说京东当时要做211，211是说我晚上11点前下订单，第二天要送到，上午11点前下订单，当天下午要送到。那首先你把它作为一个目标来看待的话，那你就要分析要达到这个目标，我需要做哪些事？那这里需要做的事情就很多了，我举例来说。那好，库存的问题怎么解决？我一个人拿着这个扫描枪到那个货位上，如果这个货没有的话，直接就导致你所谓的承诺就无法达成，道理非常简单。
那这点我怎么解决？你知道我在09年做这个的时候，这点是特别困难的，因为系统拿数都拿不准。咱们先不说这个问题，如果一个事情是可行的话，你一定从上帝的视角看问题，用全局的视角去分析库存。解决库存的问题不只是需要解决京东的问题，还有供应商的问题，对吧？那我们就要知道货在什么地方？你首先要把货的位置都分析出来，有可能在京东的A库房，有可能在B库房，有可能是在去A库房或者B库房的路上，还有可能在供应商的工厂库房，可能在公路旁的库房在给我送货的途中，有可能在客户跟我的库房之间退货的过程中，所有在点以及点和点之间的货，以及所有库存的状态，都要分析，分析完之后，不能靠人去收集，不能靠给别人打电话，要用系统把这些信息都搜集起来。
你首先要解决的问题就是在高并发的状态下，在各个点上都在操作的情况下，能不能在库存的问题上保证实时精准，达到秒级，甚至到毫秒级。这样的话承诺才能保证，这是要整个供应链的管理能力、理解能力，包括你说的预测能力，信息处理能力，这些全都要有。此外，系统和系统之间的问题全都要解决。
姜海东：对，库存就是一个问题。举个例子，用户假如真的在晚上11点不知道什么原因，都在看世界杯，看完球赛爆发式的下了订单怎么办？那要解决这个问题，在运营上，要有一个突发的排班应急方案，那就不是说原来一百个人操作就够了，突然这天有可能要300、400人。那你只要有其他的环节，人能不能够充分并快速的调动到这个环节。比如说订单来了，咱们先别理货了，先拣货，拣完货赶紧打包，人手不够那我再增加人去打包，这是一个特别特别重的一个操作环节。
甚至听起来好像都没有什么技术含量，但这就是一个管理上的问题，物流生产环节上的一个问题。销售部那边突然某一个商品跟世界杯，跟什么有关，要做促销品怎么办？那我要不要跟他们的系统打通，和他们商谈这个足球能不能够入库的时候就别放货架上了，就放在货架旁边，专门应对这个事件，11点球赛一结束，马上订单就会爆发，直播结束，这个货的订单马上就会增多，那我能不能把这些环节都打通，这样我成本也低，这些问题都要解决。这里面涉及到很多很多的问题，都要解决，否则就会导致成本降不下来或者速度上不去，最终履约无法完成。
目标一致，但需要解决的问题却不同
所以我觉得呢，阿里的业务模式跟京东还不一样，因为京东是自营。京东当时的设计是说，我要管理整个供应链。阿里说我就不想管，我不想管库存，我就管商家就行了。
所以我觉得这个问题咱们活学活用，阿里的问题跟京东其实是不一样的。我在七乐康做医药电商的时候，我们的库存不希望阿里知道，你不可能知道我所有的库存。甚至有的商家还忽悠阿里说数据随便问，还有这么干的，很多商家不都这么干嘛！所以阿里了解到的库存是不准确的，商家甚至不愿意那么准确，这么一来商家跟系统对接就无法达成，那这些问题又怎么解决？
所以阿里要解决的目标是一致的，但是需要解决的问题却不一样。所以我觉得一定要有人在顶层设计上，真正在一定的高度上把它设计清楚，它的商业模式，它要解决的问题，它的行业问题，专业问题，设计完了之后，咱们还要坚决执行，这才有好的结果。
补充：天猫超市几乎缺席了2017年和2018年的“双11”当天的大促，而在前三年是年年提前打烊了。不是没有流量，而是没有办法保证用户体验。猫超算半自营，是有配送体验的承诺。双十一的海量订单爆发，无法及时发货配送，将显著影响用户体验。退出和提前打烊，也都是不得已的选择。
有一个家电的朋友，包括在天猫旗舰店的订单，此前一直用京东物流发货。阿里为了推动菜鸟业务，不得不采用菜鸟的物流提供服务，结果导致2018年的大部分订单在促销一个礼拜后都未能发货，投诉率大增，最终由菜鸟出面协调及赔偿。而受伤的不是它们一家情况！
天猫超市不是没有流量，而是受制于物流。
姜海东：我认为本来他俩就不完全一样，要这么复制，简直就是照搬照抄的，所以他挖京东那么多人，但是呢，那你看人已经去了，有没有这样的高度和活学活用的这种能力？要是照搬照抄，那就是我09年的水平，我在京东09年的水平就这个水平，你现在还这么个水平，那他凭啥能成呀！
我原来其实不是做物流的，我觉得我是得益于我原来在亚马逊形成的一个全局观，所以我这个供应链的思维方式已经得到锻炼了。就是你要解决物流的问题，你说我只是解决库房的问题，这是不可能的，这一定是这个仓库里面仓库外面配送各个环节的事情。
姜海东：对，预测系统非常核心，我其实很早就开始弄这个事儿了，09年我就规划着要做，10年才开始做，这里面有很多技术上的投入，需要提前去布局这些东西。
姜海东：预测系统是挺难的，但是不是技术本身难，它一定是多个环节需要配合解决的问题。比如说如果把大促时段的销售数据当做一个正常的数据来对待的话，那预测能准的了吗？所以就要和销售沟通，如果这完全是一个销售行为，就要把它剔除掉，相比技术问题，这更像一个协同问题，协同完之后，我的系统预测的才准。
另外一个是说，销售的数据又如何叠加在我预测的结果上，保证我的库存是够用的。像这些问题，你说它是一个技术问题，还是一个运营问题，我觉得这是一个整体问题，都要通盘考虑。现在没有说一个问题技术上做不了的，关键上怎么规划，怎么做这个事。
姜海东：我觉得京东当时的架构还是基于它是自营的来做的，将它开放，还真需要根据商业的环境来重新设计一下。
姜海东：亚洲1号难在自动化上，当时没有自动化设备的供应商，包括整个的系统、运营这些国内都没有，之前没有人干过，所以得重新设计。你问亚马逊，亚马逊也不卖他的系统，这也还是蛮有难度的。
姜海东：我走的时候基本差不多了，已经到实施阶段了，系统开发也都在进行。我觉得那时候已经差不多了，想法已经比较成熟了。
补充：京东的亚洲1号，最早由姜海东负责规划及实施，目前全国已经投入使用的有16座。
姜海东：这个就是原来我在的时候涉及的一些东西，我觉得到现在有可能就用的差不多了。因为其实已经到饱和阶段了，订单密度也已经足够高了。
有可能京东在这几年没有什么太大的创新，但我认为需要有创新。最后一公里，最后一百米其实都要用各种方式去创新，整个业态其实也在有所变化。我觉得京东其实这点上还是有点可惜，还是应该创新再提速，彻底把阿里给甩开，就目前来看阿里现在在局部创新上，还有超车的可能性。
姜海东：半小时有的已经能达到了，像每日优鲜什么的，他在这种小范围单品种上能做到半小时以内，但京东要全品类再提速的话，就需要有更大的突破。
姜海东：就像你讲的这种特定的细分市场，京东都应该突破，针对校园的怎么做，针对社区的怎么做，针对特定群体的，这块儿又该怎么做。
我觉得以前啊，我们这些VP就是真的天天都在想这个问题，怎么去突破，怎么去创新的问题。创业初期的时候，累是累，但初期的时候真的挺爽的，那种成就感真的强，全是新的东西嘛，全是没有的东西创造出来，感觉不一样。我们那时候跟老刘也敢拍桌子，跟他讨论，他也很认真的跟我讨论细节，他真的是很细节的讨论，那个时候的干劲完全不一样，执行力也强。
姜海东：肯定也有压力，你看京东为什么要改革，它的成本如何再降低，效率如何再提高，他还有另外一条路，对外开放，就还需要考虑取、送，提供更多的服务，还是要有变化。
姜海东：还行，我们俩经常会有一些沟通，但见面现在确实挺难。我觉得菜鸟其实有的做。其实我自己也有很多想法，但是呢，就是他们得找明白人聊。而这个人不仅仅是理论派，理论高度够，物流就是这样，还得有带队打仗的能力。
姜海东：侯毅原来是我下属，我在京东做211的时候，他是我的两个总监之一，他是规划总监，刘玉是运营总监。侯毅去了阿里，刘玉先跟着我去了唯品会，后来去了菜鸟，现在应该是在网易严选那边。
那会儿老刘的信任很重要。
姜海东：我觉得信任太重要了，尤其是中国“士为知己者亡”，侠士的思想在我们血液里头，你要是信任我，我就抛头颅洒热血，对得起你，那个时候谁知道京东能不能上市啊，根本没想到股票变现，千万还是亿万。
其实每个人都有潜力，我也不知道我在物流上能有所成就，很大程度上也取决于你能遇到伯乐，愿意用你，愿意给你必要的支持，这个事情没有老刘的这么支持，肯定做不成。
我觉得你们这个想法挺好，电商物流这十年确实可以盘点盘点，总结总结，给行业，为后来人一些建议。
李成东：倒没有给后来人建议，外面有些观点认为菜鸟花钱就能把物流做起来，但是做的并不好。我总隐隐约约觉得菜鸟物流有机会，但是还是挺难的，没有他们想的那么容易。
姜海东：那挺可惜的，他们这个基因做这个事情，可能没转过来这个弯，也没找对的人。
李成东：那谁才是对的人呢？也没法找吧。从京东挖了这么多人，侯毅挖去了，刘煜挖去了。
姜海东：一是侯毅没有做菜鸟，我觉得的你得挖到那个高度的人，就我说这个问题不是一个点的问题，你需要解决多个点，全局的问题。
李成东：菜鸟建了大量的自提点嘛，菜鸟也在创新。在用不同路线解决问题，考虑问题的角度不太一样。
姜海东：现在还是要找有高度，有能力，能带队打仗的人，其实菜鸟是有机会的。有可能上面的人不懂专业，有可能也没那么授权，下面的人也可能高度不够，大家都在混日子，都是一个个点在解决问题，不成体系。
虽然菜鸟物流想要有所成就没那么简单，但也不是没有机会，最后一公里，最后一百米其实要用各种方式创新，整个业态其实也在有所变化，京东虽然跑在前面，但还需在特定的细分市场、细分领域有所突破，有所创新，才能彻底把阿里给甩开。
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