[罗戈导读]在此摘取精彩信息概览，给职场人士的干货建议，及个人感悟如下，供同行们参考。
作为供应链从业人，如我们所熟知，涉及的端到端流程是很长的，而五个核心环节（Plan,Source,Make,Deliver,Return）之间实际上也面临一定程度的“跨行”，这本书从职场的不同阶段以及未来的专家社会趋势之下为切入点，展开讨论了供应链人面临的机会和挑战，非常值得一读，在此摘取精彩信息概览，给职场人士的干货建议，及个人感悟如下，供同行们参考。
本书分为三个部分，第一部分是初入职场，第二部分是有一定工作经验，第三部分是如何成为专家。我重点对第二第三部分做了tips&insights列举，如下。在此之前先写一下自己的至少两点“带走”的感悟。
第一点，在供应链这条路上，每个行业每个领域每种产品的运营差异并木有那么大，若是能把一个行业（文中建议汽车制造业，因为作为大批量制造业是供应链起源）吃透，有自己的知识体系，对于工作业务内容有自己深刻的思考总结，就可以“透过现象看本质”而实现跨行业，以及端到端中跨职能的职业路线。而供应链要处理的核心问题，比如三个v，响应速度能力，从而减小信息不确定性（通过计划实现更高可见度），规模效益以缩减成本；比如供应链的核心之协作，其中引入过多竞争可能是逃避能力不足的“下策”，让我印象深刻，因为根本解决方法还是提高供应商的选择，管理能力。
第二点，供应链的核心概念或者说底层概念触及的东西可能和供应链本身无直接关系。比如作者举例交易成本理论；第三部分提及的组织，流程，系统是提升能力的三要素。有能力的提升才有行为的改变，等等，这些根本的“知识晶体”触及了管理学，做端到端高级领袖是需要对管理学形成知识的系统体系的。
我们有两条路：要么成为专家，要么成为领袖。虽说任何一个岗位都需要领袖，但总的来说，成为领袖意味着沿着管理阶梯向上爬，机会相对有限；成为专家的机会几乎是无限的。不管你是采购员、计划员、质检员，还是工程师、经理人，你都有机会成为相应领域的专家，熟悉规则、流程和系统，成为能够教别人的那个人，复制自己在专业领域的成功。当前，我们所在的是个通才社会，但未来是专家社会。
1）供应链的本质问题并木有什么不同，各个行业如是，各个技术发展阶段如是。关键还是自己吃透了汽车行业这种大批量制造业的供应链鼻祖，也就不涉及什么跨行的概念了。
2）追求不同而不是仅仅更努力。别用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
3）能力要从组织、流程和系统三位一体的角度来改进。作为公司的老总呢，系统、流程的能力不足，就习惯性地用组织措施来弥补。这是人们的自然选择——组织措施因为实施起来成本低，就会滥用不见效。
就拿采购贪腐来说，健全系统，提高系统的能力就是解决方案的一大部分。在系统的基础上，强化流程，比如采购员都按照流程，对每一个订单的每一个料号、每一行都严格采集数据，维护数据的准确性，增加决策中的客观因素，并且能够通过结果来约束员工的行为。
4）人的行为是由其能力决定的。能力改变了，有了更好的解决方案，员工的行为方可真正改变。
“能力决定行为”，在企业没有改变能力之前，你还不能简单地改变行为。
能力是组织、流程和系统的组合：组织是选择合适的人，给他们合适的激励机制；流程是告诉员工做什么，如何做；系统固化、支持流程，给员工提供工具，并提供数据来评估流程和组织的有效性。
职业发展上台阶后，更多的是通过影响能力来影响结果，比如组建团队、完善流程、改进系统等，这是通过管理过程来改善结果，或者说通过改变能力来改变行为，可复制性高，复制成本低。这时候，职业人的成就就会更大，贡献就会更突出。
5）如果不从系统、流程的角度出发，提高系统和流程的能力，高要求的大客户往往就是压垮一个公司的最后一根稻草。
6）持久的结果需要能力的系统改善，能力的改善需要资源投入。要产出，就给投入。
7）避免“受害者”心态。供应链的问题错综复杂，大家都是问题的一部分，所以也应该是解决方案的一部分。职能间开始协作时，才有了供应链管理的概念。
8）放到供应链管理上，解决问题的基本思路有两个：协作和竞争。协作是一起解决问题，对人的能力要求更高，需要谈判、协商，真正找到问题的解决方案；竞争说白了就是把问题推给别人，对人的能力要求更低。
要改变竞争性行为，必须先得从改变能力做起——不改变能力，就无法改变行为。而能力的改变，离不开组织、流程和系统方面的资源投入
9）从关系未确定时的充分竞争，到确定关系后的有限竞争，再到建立长期关系后的垄断独占，成本在逐步下降。这就是为什么，在繁衍后代、维持人类生存上，长期垄断是成本最低的方式。竞争越是不充分，我们解决问题的思路就要越协作。
10）建立基本的横向指标，树立职能之间的期望，降低跨职能协作过程中的不确定性。
供应链管理的各种最佳实践(JIT 5S EDI VMI etc)，归根到底都在降低供应链的不确定性。
11）级别越高，我们对不确定性的影响越大。越是有能力的领袖，越是敢于促进信息共享，降低供应链的不确定性。从数据分析开始，以判断结束作为规避不确定性的有效措施。而要得到数据，就要将流程，系统规范化。在系统和流程的基础上，整理关键绩效指标（KPI），围绕KPI来驱动团队。
12）没有真正“订单驱动”的供应链；供应链的根本驱动都是预测。要真正解决问题，根本方案就是把预测做得更准。预测准确度的最根本因素：供应链的响应能力。
我们需要预测，根本原因是供应链的响应能力有限。响应周期要缩短，产品标准化和设计优化是一大举措。再就是精益生产，提高生产效率，缩短对需求的响应周期。还有寻源策略。推是预测驱动，由供应方承担库存风险；拉是订单驱动，由需求方承担库存风险。
13）做个好客户：讲完了多给生意，增加规模效益；少制造麻烦，减少无谓浪费，我们来谈第三点：协作互助，多与供应商共同解决问题。这是作为一个优质客户的最高境界，也是一个优质客户最能凸显自己的地方。
14）不管是哪项管理实践，最好的学习对象往往不在你自己的行业，而在别的行业，即最佳实践起源的行业。知识晶体概念仍然适用。
15）成功很难复制。就连戴尔也很难复制一个戴尔做家电做半导体。但是相比之下，失败却可以更容易建立因果关系。
1）有能力+有意愿
2）主动性
不要只看自己的工作内容，尤其作为供应链，多看上下游环节的工作机制，有更高视野地推动自己的能力发展，并结合1）的意愿获得管理晋升机会，或专家之路机会。
3）执行起来
不要只说长远战略，不落实一切细节，做起来，“不止鸣笛也驱雾”。
4）保持“棱角”
以前不能容忍的视情挑战，而不要事事“中庸”。
5）计划KPI指导下的“不浪费”的执行
华人天生就有创业的基因，这从遍布全球各地的华人企业可看得出。我们缺的是职业经理人。企业家的强项是点子多，但不善于系统地计划、实施，而且多变；职业经理人们很少能产生杀手级的点子来，但他们的强项是围绕企业家的点子，制定翔实可行的计划，并领导基层来执行。
6）避免单向思维，学习系统思维全局观
尤其供应链，统筹兼顾多部门的貌似“相互冲突”的业绩指标，有全局观，从而保证向上看的视野是保持敞开的状态。
7）总结、提炼，努力向专家层次过渡。
首先，我们得习惯于思考、总结。经验重要，但你永远也没法把所有的事儿都做过，而总结提炼可以透过现象看本质，即使没做过也能一针见血地找到问题核心。其次，借助外力。
①与行家交谈，不但是本行的，而且是相邻行业的；
②读好书，尤其是能从基本面上帮助你理解专业和管理的，而不是市面上肤浅的成功速成法；
③接受培训，尤其是那些能从形而下上升到形而上的培训，无论是专业培训还是管理培训。
8）贡献的心态去努力，而回报是贡献的影子。
彻底想明白自己努力到底是为了贡献，还是为了回报，是是否可以持久地、优秀地做好一件事情的关键。
9）打开触角，跨行业学习新东西。有助于从术到道。
10）选择实干还是选择嘴皮子功夫，这是一个人的选择，你也有选择的权力。实干就发挥长项，也接受可能被嘴皮子的人抢功。选择嘴皮子就接受如果裁员可能更高风险。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想办法扬长避短。
读书过程中，作者价值观和职业深度都让我非常敬重，书中对于供应商管理着墨较多，可能也和做采购背景有关，或者是因为供应链职能价值链提高的70%来自于供应商。
后续会陆续推出供应链行业相关，或底层思维，管理学相关书籍推荐，敬请关注。
粤公网安备 44030402005698号
