1 调研准备

1.1 物流行业指标

（1）费用占比

作为企业物流，我们不完全关注物流中心的盈利情况，但一定得关注物流中心的运营成本，其中包括物流成本的主要组成情况及其占比。物流费用作为物流运营最核心的关注对象，其主要的组成及占比很关键，通过物流费用预算及实际情况，可以看出物流中心运营效益情况。

物流成本主要考量要素包括：营业收入、营业费用、管理费用和财务费用。

营业收入在企业物流中有的公司没有核算，建议参考物流公司对物流内部服务进行虚拟核算，以使物流中心运营效益清晰，也便于体现物流在企业整体中处理什么状态，更便于企业决策。

营业费用，就企业物流而言，一般指仓储、运输、配送、三方物流费用等与物流作业直接相关的所有费用，包括固定费用和运营费用。

管理费用，就企业物流而方，一般指除仓储、运输、配送、三方物流费用等以外的用于物流管理的费用，主要包括物流管理（不包括仓储、运输等直接管理作业的管理人员）、行政人事财务、后勤（水电消防、设施设备、食堂等人员）等管理人员及相关费用。

财务费用，一般指用于物流运营的财务资金利息及管理费用。

物流费用的一般组成，运营中常规分类如下：固定费用，主要包括折旧、无形资产、税金和财务费用；运营费用，主要包括人工费用、办公费用、汽车费用、三方物流费和其他费用，其中人工费指人员工资、保险、福利、奖金、工会费、残疾金、离职补偿等相关费用，办公费用指办公用品、水、电、气、设施设备维修保养（不含车辆）、包装耗材、商品损耗、财产保险等各种费用，汽车费用指车辆保险、路桥、油费、维修保养、租车、停车等费用，其他费用指除以上以外的费用，如通讯费、网络费、开办费、咨询费等。

对于物流运营来看，就要从多维度来统计分析各种费用的祥细组成及其占比是否合理，有没有优化的空间，物流成本与提供的物流质量、效率、安全和人员成长是否合理。

由于每个公司的实际情况不同，在成本划分上也可能存在较大的差别，因此在统计分析与其他公司对比时要尽量保持口径一致，否则会导致错误的决策。

（2）重点指标

物流中心常用考核指标：物流运营费用率，物流差错率，物流损溢率，单位人均产出，GSP合规性，主动流失率，物流缺货率，物流安全（加扣项），物流配送效率（加扣项）。

物流中心主要运营指标：

基础数据，主要包括库存件数、库存周转天数、库容使用率、配送里程、入库件数/条目数、出库件数/条目数、出库整零比、自主配送占比、入库条目件数比、入库订单件数比、出库件均条目数、出库订单件数比。

质量指标，主要包括入库差错率、整件差错率、拆零差错率、拆零复核差错率、外复核差错率、作业总差错率、出库差错率、物流缺货率、物流损溢率、有效物流投诉率。

效率指标，主要包括日人均卸货件数、日人均收货件数、日人均收货条目数、移库日人均拣货件数、拆零日人均拣货条目数、整件日人均拣货件数、拆零复核日人均复核条目数、外复核日人均复核件数、日人均装车件数、日人均配送件数、日人均配送客户数、日人均配送里程、订单处理时间（分钟）、集货复核完成时间。

安全指标，主要包括有责安全事故次数、百万公里事故次数（或事故率）。

成本指标，主要包括物流总费用、固定费用，运营费用，仓储费用，运输（配送）费用、物流管理费用，人工费用、总费用率、运营费用率、件均运营成本(元）、件均总成本(元)、人均效益（万元）。

人员管理，主要包括物流部总人数、仓储部人数、运输（配送）部人数、物流管理部人数、主动离职人数、人员流动率、人员离职率。

（3）一般指标

物流中心需要关注的指标除以上外，还有一些也是比较重要的，包括经营品规数、品规批号比、经营品规在库比、品规库存比、入库整零比、易发错商品数、易碎商品数、异型商品数、难存列商品数、商品动销比（ABC分析）、出库件均条目数、出库订单件数比、拆零复核件均条目数、拆零条目比例、整件件数比例、复核拼箱数、盘存差错条目数、盘盈盘亏金额、盘存差错率、盘存损溢率、养护不合格条目数、养护不合格数量、配送客户数、每客户单次配送件数、每客户单次配送金额、每客户配送里程数、内部结算费用、单客户物流费用、退货金额、退货条目数、退货件数、三方物流费用、提货取货次数等。

1.2 物流制度流程

（1）物流制度流程体系

物流中心制度流程划分为以下几类。

流程管理，包括作业流程、作业标准、GSP操作规程和管理流程；

制度管理，包括办法、规定、实施细则和方案；

人员管理，包括组织架构、部门职责、岗位说明书、岗位职责、岗位培训方案与计划、关键岗位位应知应会手册、关键岗位作业能力标准等；

绩效管理，包括绩效方案、辅助绩效方案、绩效考核方案等；

日常管理，包括工作规划（年度、三年度）、工作计划（日、周、月、季、年）、会议管理、日常检视机制、数据统计与分析、日常激励活动或专项（含经营类、管理类和文体类）； 文化管理，包括传承公司文化、物流专项文化。

（2）物流主要管理制度

物流人员考核方案、物流积分管理办法、入库管理办法、出库管理办法、退货管理办法、批号管理办法、盘存管理办法、单据交接管理办法、日清日毕管理办法、仓库安全管理办法、商品装箱管理办法、易发错商品管理办法、货位管理办法、仓储部7S检查考核管理规定、

运输安全管理办法、车辆维修保养管理办法、车辆检查管理办法、物流车辆维修保养审批流程、商品破损管理办法、物流易耗品管理办法、物流易耗品申领流程、物流来访人员管理办法、物流中心夏季温湿度管控实放细则、物流年休假实施细则、物流部工作服管理规定、物流部工作群管理规定、车辆违章管理办法、物流安全事故界定规则、商品货位限定管理规定、物流部商品损失赔偿实施细则。

1.3 物流管控措施

（1）人员管理

物流管理与其他管理一样，最核心是人员管理，因为事在人为，只有组建一个团结有素质有战斗力的团队才能把事情干好。打造一个优秀的团队在于做好如下几点，一是设置适应团队发展的组织架构并不断根据发展优化提升，二是建立符合人本性的不同层级不同岗位的绩效考核机制，三是建立较完善的流程、制度体系，以制度来管理，打造执行力，四是建立人员培训培养的机制，让员工能不断成长，五是建立以人为本的管理文化，不僵化执行，以利益和文化双重驱动，让员工有归属感，能快乐工作。

（2）现场规划

物流中心存储空间、功能空间、作业流程、物流动线、现场标识、配送线路规划、信息系统功能、配套的工作条件（各种设施设备、网络信号、作业环境）等均要进行合理规划，以适应当前作业管理需要，只有优秀的规划才能保障日常运营管理得心应手。

现场规划与其他管理一样，是需要不断优化完善的，随着企业物流发展（如规模扩大、质量、效率、安全要求提高等）变化进行不断改进和升级。

（3）现场管理

物流中心日常管理，着重在现场管理，将既定的流程和标准按制度要求严格执行，并施行即时奖惩，收集、整理出现的新问题新情况，提出改进建议和方案，并修订或制度新的流程和标准。

现场管理重在执行，要打造执行力团队，宁要“二流的方案+一流的执行”不要“一流的方案+二流的执行”，同时执行要研究和思考，不受经验的制约，特别是管理人员要在日常管理中发现问题、正视问题、重视问题、反应问题，直至提出解决方案。

（4）标准化

标准化是确保团队水平不下降的有效法宝，管理人员要有将复杂问题简单化、简化问题流程化、流程化问题标准化、标准化问题信息化的能力。

标准化和信息化是提高质量和效率，降低成本的有效手段，标准化和信息化是一个不断发展和提升的过程，标准化和信息化要遵循实际和实用原则。

（5）创新

任何组织的发展都需要有创新思维，创新才是引领组织发展的动力。创新首先要机制创新，发挥人的主观能动性，调动人员最大潜能，其次是要技术创新，应用先进的信息化手段和先进的设备来提高管理水平、作业质量和效率，从而降低运营成本，三是要形成创新文化，让员工思想开放，接受新事物，愿意学习，勇于改变以适应先的发展，特别是管理人员要求改革创新的思想、决心和意志。

2 调研内容

2.1物流现场条件

现场查看或通过人员了解物流中心现场条件，主要内容包括如下几方面。

（1）人员情况。组织架构、部门、岗位设置、岗位人数；管理人员与一线人员配比；员工性别及岗位适配度情况；人员年龄分布情况；人员学历或专业技能情况；人员工龄分布情况。

（2）仓储情况。库房面积，库房可用面积，库房楼层及层高，库房保温情况，库房功能区划分情况，库房动线情况，仓储设施设备情况（主要指存储设备、拣货搬运复核设备、货梯、作业环境），库房装卸平台情况，库房出入路况。

（3）运输配送。车辆情况，路线划分情况，车辆车况、配送方式、配送工具。

（4）信息系统。信息系统功能，信息系统数据库，信息系统与ERP接口，信息系统二次自主开发能力。

（5）作业规模。库容、品规、出库量（金额、件数、条目数、客户数），整件、零货出库情况，拼箱情况。

（6）协同机制。物流与业务部门协同机制，包括配送路线划分、配送周期、截单时间、配送时效要求、配送质量要求，有无较完善的内部物流协议。

2.2物流规划情况

通过了解的物流现场情况来评估和对照物流现场规划情况，主要包括如下几方面。

（1）库区规划。库区规划是否与库容、作业要求相匹配，动线与吞吐是否与作业量相匹配，作业功能区位置设置是否便于作业和管理，库区规划是否专业、标识是否规范、是否便于员工识别和操作。

（2）作业工具。员工作业方式、作业工具、作业环境是否专业、是否符合人员作业需求、是否对作业人员要求较高、操作界面是否便于操作、提示提醒是否全面；是否根据不同作业需求有不同的作业工具和作业方式。

（3）作业流程。作业流程节点划分是否清晰、是否便于上下游作业流程衔接、是否便于职责划分与绩效考评。

（4）规划管控。规划是否较充分利用信息系统进行管理，现场管理与信息系统管控占比是否合适，管理需要的数据是否便于录入信息系统。

（5）规划扩展。规划是否便于今后的扩展，如零货区扩展、复核作业区扩展、集货区扩展；自动化设备扩展；岗位作业人员扩展。

2.3物流信息系统

信息系统是物流中心管控的核心，现代物流中心需要强大功能的信息系统（如WMS系统、TMS系统、LRP系统），其主要关注如下几方面。

（1）物流作业管理。对物流中心各流程作业管理是否精准、灵活，能适应多种作业方式；对关键算法（包括入库货位分配、出库订单货位分配、订单排波、作业任务划分、分区分岗作业及订单一致性、补货作业、集货作业、配送排单作业）是否精准、是否灵活可调配。

（2）管理控制。对物流中心人员绩效考核、差错控制、特殊要求管理（如加急、补单、专车配送）、数据收集与统计分析、投诉记录与处理等日常管理需求支持是否较完善。

（3）系统稳定。信息系统运行是否稳定，信息系统运行效率是否高效，如果与ERP有接口，接口传递是否稳定、是否高效，两套系统账务一致性是否高，出现问题解决效率是否方便高效。

（4）系统开发。系统是否有二次开发功能，二次开发功能及效率是否高效，系统开发功能升级是否方便快捷。

（5）系统扩展。系统是否具有一定的扩展、延展性，是否支持或方便对接物流自动化设备，方便对接三方系统，包括ERP系统、TMS系统、设备控制系统等。

2.4物流管理现状

物流管理现状指通过现场观察、人员交流、数据展现等方式了解物流管理现状，主要包括如下几方面。

（1）运营士气。物流中心整个运营团队是否有良好气氛，是否充满完成公司任务和要求的激情和信心。

（2）运营数据。通过系列指标的数据分析，评估物流管理情况，特别是重点指标情况。

（3）管控措施。物流管理团队是否有改善问题的规划及具体可行的措施。

（4）领导决策。企业物流与物流企业有一个最大的不同，企业物流的物流中心往往作为公司的成本中心看待和管理，这就是要看公司领导在物流中心发展中的决策是怎样的，这很大程度会决定物流中心在企业的定位及其发展方向。

2.5物流运营痛点

物流运营痛点主要是要根据物流中心运营团队及其上层领导针对物流中心运营中面临的问题或需求，提出他们急需或重点需要解决的问题或方案，以此来把握该企业在物流方面的需求，从而找到解决问题的切入点。

3 调研记录

3.1定量记录

用定量化的数据来记录运营情况，定量记录时确保数据准确性和适用性，对于不熟悉的数据和重要指标数据应掌握其测算公司和口径。

3.2定性判断

对于不能定量化的管理指标或管理现状，用定性语句进行描述判断，对于重要的指标或情况应进行多维度的描述，以便判断更加准确、可信。

3.3合理推断

对于没有明确信息的情况，只能根据相关情况进行汇总评估，进行合理推断。对于推断得出的结论一般只作为参考，不能用于重要方案的决策。

3.4暂时搁置

对于现场调研想知道但不能通过合理、合适渠道得到信息、数据的，不要强行去获取，更不能去违法获取，只能暂时搁置，以后再找机会。

4 调研交流

4.1现场交流

通过现场观察、走访，与人员在现场进行沟通交流，多问但更要多听，找准提问题点，以便了解到重要的信息、准确的数据。

4.2座谈交流

对于意向性或友好性较强的情况，可进行座谈交流，通过有准备的、更加深入的沟通了解，能够更加全面的掌握信息，了解客户需求和要求，为提出解决建议和方案有很好的帮助。

4.3方案交流

通过现场交流或座谈交流，得到相关数据和需求后，可以按需求提出解决方案，以此来进一步的交流，以此达成问题解决的一致方案。

5 调研结果

5.1调研总结

不管调研情况如何，都要对调研进行总结，找出本次调研的亮点和不足，以便下次改进，同时对调研结果进行明确，以指导下步工作计划。

5.2下步工作计划

根据调研获取的信息及达成的意向情况，制定下步工作计划。

6 附件

6.1物流重点指标参数

6.2物流费用组成案例

6.3物流管控流程案例