震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：
7-11 系统的基本想法是“需求管理”（DCM：需求·连锁·经营），也会给各厂家及批发商发送信息。但是，如果门店发来的订单数据混乱，最终不仅无法进行制造及库存等的需求管理，门店的营业额也会处在混乱状态。
为了解决上述的问题，7-11 在开始创业后不久就开发、引进、使用 POS 系统。在整个过程中，经过数次的大改造、进化后，在 2012 年的现在作为“第 6 代”的综合信息系统而使用。 （震戈的供应链物流学习笔记）
该体系最初是作为“提高下单精度”为理念而开发的，而这个理念在“第 1 次”开发引进之后，没有任何的变化。想法的基础是“单品管理”，是为了管理在门店销售的 2800 种商品的每一个单品而建立的。
7-11 的单品管理是什么？用一句话来表达就是“思考明天我们的店什么商品会畅销”、“思考什么商品会卖多少个”的方法。比如，获取了“附近的公园明天有小学生的足球比赛” 这个信息，那么对“饭团”来说应该思考会有什么样的消费行动？（震戈的供应链物流学习笔记）
是在烈日当空下的足球比赛，并且对象是小学生。当然他们的食物会由观赛的父母安排， 应该会选择安全容易存放的食物。如“梅干”、“海带”、“鲑鱼”等有盐分的商品应该会 受到欢迎。
因此，应该增量的商品是“梅干”及“海带”“鲑鱼”。思考使用“梅干饭团”应该比使用受儿童欢迎的“金枪鱼蛋黄酱饭团”“虾蛋黄酱饭团”更受欢迎，这才是单品管理。绝不是增加或减少全体饭团的量，重要的是“思考在这其中需要的是商品”。
但是，不是所有的足球比赛畅销的都是“梅干”或者“海带”。上面举的例子是“小学生”，而如果是初中、高中的比赛，来门店买东西的就是中学生或者高中生选手。这时就不会选择“梅干”“海带”“鲑鱼”等，而是“金枪鱼蛋黄酱饭团”或“培根饭团”。
因此，收集收货日这一天的气候、气温及活动等信息，设立谁、会怎样购买商品的“假说”，进行商品的“下单”，经过收货、陈列、销售之后，确认 POS 数据，思考门店收集信息设立假说的内容准确与否，这是“验证”的行为。
为了循环这个流程，后仓的电脑、POS 机、商品二维码和下单系统共同组成“门店综合信息系统”（如下所示）。
◆ 利用门店综合信息系统来进行“单品管理”
● SC（门店电脑）=体现经营数值、每个时间段的销售情况、新商品及促销计划、商圈的天气及活动等必要的信息
● POS 自动记录装置=计算金额的同时收集销售数据、积累、与 SC 联动后发给总部。反应商品开发及推荐商品的选定、促销活动的情况
● 条形码=用于检验及登录陈列位置、鲜度管理等。与 SC 联动协助商品管理
● GOT=在卖场一边确认商品一边下单的装置。也能够确认商品、气候、活动等情况。（震戈的供应链物流学习笔记）
然后门店与总部间的计算机连接，能够高速地读取大量数据。进一步说是总部与共同配送中心、厂家及批发商、7-11 的地区事务所、督导携带的电脑之间连接的是世界上规模最大的网络数据。 （震戈的供应链物流学习笔记）
7-11 的门店综合信息系统能够起到的作用是对从收货日起发生的部分事项（主要为天气、气温、全国节日活动等全体信息）进行收集和下单、然后通过 POS 数据验证。绝不是系统来告诉你明天每个单品的下单数量。
至少是门店在自己收集了信息的基础上设立“假说”，输入商品的订单数，最后“验证” 信息的精度及假说的设置方法、商品数量是否有问题。
要对店内的所有商品都采取上述的步骤，才能够捕捉到顾客的需求，提高顾客对门店的满意度和信赖度。最后门店的营业额、利润提高了。门店综合信息系统正是作为让门店理解这些做法而存在的工具。（震戈的供应链物流学习笔记）
14800 家门店的下单---即使 1 家门店的下单数很少，全体合计起来也必须有相当大的商品量。当然，各个厂家在原材料的供应上也是如履薄冰。比如以平均 1 家店限定 100 个的便当为例。100 个即平均 1 天是 10 个（早上 3 个、中午 5 个、晚上 2 个--1 天 10 个），仅仅只是 10 天量的份。
而实际上很难保证这些分量的原材料，也有很多商品会受到限制。即便是风靡一时的“航空便当”，虽然是烤的半片鲐鱼放在醋饭上的便当，但也是平均 1 家门店的确保量在 2 周，合计 100 个的规定。为了确保原材料的量，必须要有 110 万个量（当时的门店数大约为11000 家）的“半片鲐鱼切块”。
并且在 7-11 对鲐鱼的大小有严格的规定，过大或过小都无法作为便当的配料。必须要准备 110 万片几乎大小相同的鲐鱼（相当于 55 万条鲐鱼）。而且为了不出现味道、品质不一的情况，会选定一个产地。也就是说在一段时期必须要准备“55 万条”并且“规格统一的鲐鱼”。
如果没有严格进行需求管理，会立即陷入无法供应商品的窘境。即便顾客说“还想要”（有很多希望能够成为固定商品），但供应这些量的原材料（规格统一的鲐鱼）非常困难。
因此，夸张一点说 14800 家门店的商品供给能够影响地球上的生态系统。要给门店持续稳定地提供商品，就是这样困难。（震戈的供应链物流学习笔记）
因此，各日配厂家、7-11 商品部、原材料厂家及包装材料厂家等，为了能够顺利制定行销 MD 的计划和实施，组成“行销团队”。现在所有的商品企划都是这三者协助作业的。
讨论会上必要的东西是门店的 POS 数据和过去的实际业绩及类似商品的销售动向，日配厂家、原材料藏家及 7-11 商品部会在数据面上进行讨论。如图所示，在日配商品的制造商， 各个厂家信息共享。
特别是在下单数据上，不仅共享下单截止后的确定数据，间隔数小时的即将截止信息也共享。这是在从制造到发货，时间紧急的情况下，在需求管理上的重要信息。
从傍晚节点的下单数及早上的下单数来推算这一天的截止数值，用于应对事前采购及由于特殊情况紧急处理的信息。这种做法对只要缺少一种食材就无法发货的便当及副食等非常有效。（震戈的供应链物流学习笔记）
那么为什么需求管理如此重要呢？请看下图。在进行需求管理的信息共有化之前，顾客 购买的 5 个商品，从制造节点上追溯到各种流通库存（门店及配送中心、批发商的仓库）等， 会产生大量库存。
生产过量导致的库存集中起来是相当庞大的数字，是导致成本上升的重要原因。从以前就盛行的供应量经营（SCM）的制造管理只不过是厂家独自预测的制造数量，并不是需求方的要求。 （震戈的供应链物流学习笔记）
在这个庞大的门店规模上，作为有大量独自商品、专用商品的品牌，为了能够稳定供给商品，而建立积极提供信息的需求品牌经营体系（DCM）。
最后会如图所示，只要补充能够卖得掉的量，减少厂家及原材料厂家、配送中心及门店的流通库存，规避供应商品上的风险。
我们来看一下 7-11 的行销团队具体的信息流程。门店的下单数据是作为制造指示书发给日配厂家的，同时向原材料的批发商发送每个工厂每个品类使用原材料的数据。
以高级什锦便当为例，就是具体到“烤鱼的切片是几个”“培根几个”“煮菜是多少 克”。在这些数据的基础上，归纳使用原材料的每个品类的总使用量，告知原材料厂家必要的量。在日配工厂，确认工厂内的库存量、预测使用量及相差的量，向原材料批发商下单， 最快在第二天收到原材料。
我们目前为止说的主要是向门店进行的共同配送，其实也一直在推进原材料的共同配送。很多工厂与配送中心并设，在配送中心的附近连接区域原则上建立工厂，利用冷藏类共配干 线物流网，降低原材料的物流费。
为了进行需求管理，有效利用门店发来的相关数据，为稳定供应商品而不遗余力。与其他体系配合，一切都是为了贯彻“在门店发来的订单上，稳定应对顾客的需求”。
实际的公示方法是在 Web 上进行，无需准备原材料厂家专用的终端。只需要PC 登录和发行证明书，近年来几乎没有发生问题。公示的内容如图所示，从新商品的信息开始到理论消费量等多方面。这些由原材料批发商来管理。
并且，采取的是通过共同购入组织（日配厂家之间为降低原材料的成本，以共通原材料为中心共同购入）向原材料厂家下单，根据冷藏类干线物流网（原材料共配）搬运到各日配厂家中去的体系。
这样的举措，能够追溯原材料（能够追踪从生产阶段的流通线路），当发生商品事故时能够非常快速地追踪。
当然，也推进非日配商品（常温类的管理商品及冷冻相关）的信息共享。这类商品在物流上属于“在库型”，由共配中心保管批发商的库存。但是下单的权限及责任由共配中心承担，如果没有信息，就无法进行需求管理，会给中心运行带来相当大的阻碍。
因此让“交易方信息系统”对即将截止下单的数据与 POS 数据基础上的实际业绩数据， 向厂家、批发商、共配中心公示。这个体系最重要的作用就是“减少流通库存”，将过剩的库存降低到极致。
在 7-11 每周发售的新商品合计有 100 种，但是从整体上看推荐的商品数几乎没有增减。也就是说在发售 100 个新商品的同时也下架 100 个商品。
在常温、冷冻类的共配中心，会作为计算新商品的库存量的工具和减少下架商品的工具， 利用这个体制。那么具体是如何使用的呢？首先在处理下架的剩余库存上，很难统计出一个 数字。会在实际的下架日里提前一个星期通知门店，而在此之前只要门店已经下单了，那么 基本上就等于 0。也就是说可以将下架商品的通知日可以理解为下架商品在库库存的开始。
在确认数据时所观察的如果为每个配送中心的库存及地区的销售数等，那么可按照每周、每天进行确认。
向配送中心通知的下架商品大约比门店提前 2 周，通知之后，不再与门店进行下架商品的补货，由配送中心调整库存。这时，会将“哪个地区的配送中心库存多、哪个库存少”“每个地区的销售数量是如何上下浮动变化的”的页面打印出来，用 Excel 等计算，在配送中心之间互相调货。
将其他地区的库存调到畅销地区去，畅销的区域可以延迟下架，尽量减少流通的库存。通过这一做法，能够减轻厂家、批发商的负担，降低成本。在这个据点的库存移动是以批发商为中心（因为也有自己的库存所以会认真对待），向各配送中心发出指示，进行库存的移动。在这一步如果能顺利进行，当新商品进来的时候就会省力许多，也不需要剩余的空间， 能够提高生产效率，防止固定费用增加。
而新商品进来时，批发商会在初次收货后进行数次的下单，安排配送中心收货。当开始 销售有名厂家的大型新商品时，需要保证多少的库存量会事先与商品部协商。幸运的是门店是一·三·五和二·四·六 2 种收货类型，只要有首先是第一天（星期一的夜晚收货时）的库存量，便能周转得过来。实际上，由于电视广告等使受欢迎或具有话题性的信息流放出来， 门店会下更多的单，很多时候会想着多卖 1 个也好。
这个时候即便是星期一的晚上收货也会发生数量不足，为了防止这一情况出现，利用订单即将截止时（非日配的下单截止时刻为 11 时）的数据，当预测库存数会超出预计数时， 可在上午的阶段向厂家追加订单。
有些商品频繁发生平均 1 家门店 100 个批次的订单，即便事先跟商品部商流，也没办法突破预定的数量。在 7-11 为了能够顺利进行“下单即将截止～向厂家追加申请”，即便是星期一、星期二只要厂家库存没有发生缺货的情况，在配送中心几乎不会缺货。
大家可以看到，支撑 7-11 的经营、为门店稳定供应商品、按照计划的时间收货、在需求的基础上进行多频率的收货等，就是靠系统和物流来支撑的。能够顺利进行商品供给，保证运营。
但是这些体系每天都要跟课题作战，持续应对顾客的需求，解决变化的问题，是 7-11 的强大之处。
粤公网安备 44030402005698号
[罗戈导读]“物流”与“信息系统”的合作
