计划系列2学者和工程师

事实上，从1955年到2005年，围绕着这个争议，从管理学到经济学，形成了长达五十年的论战（实际上到2010年后仍有相关的文献，但字里行间已经没有硝烟味了），换个角度，这也可以看作是微观世界爱因斯坦-波尔论战的延续。我们很难想象生活在那个刚刚摆脱战乱，在科学上拥有连续的巨大进步的年代，学者们拥有着什么样的热血和激情，来支持这样一种探索。然而在论战开始之前的1952年，一位老人面对预测不准做出了另外一种选择，一个工程师的选择。

我们不妨杜撰出一幅场景：病榻之前，销售和工厂仍在为了预测的准确度争执不休。

老人问销售：“你们争论了几十年，预测的准确率到底能有多少？”

销售回答：“市场瞬息万变，即使100%的误差都是可能的。”

老人又问工厂：“你们希望呢？”

工厂说：“您知道，其实我们一点误差都不想要。”

老人说：“你们这样下去，再有十年也争不出结果的，公司能否等到我不知道，但我等不到那一天了，反正是独立核算的，要不你们各让一步，销售保证给工厂50%的准确度可以吗？如果有问题你们各自想办法解决。都是男子汉，把责任担起来。”

工厂：“销售，你找我要1000件的时候，我已经备了材料，少于1000件确实没法处理的，请你体谅。如果增加量在500件以内，我一定帮你解决，但超过500件还请先找我商量。“

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销售：“其实我知道你的备料周期，但还是你给我一个数字吧，超过这个周期的更改你一定要接受。“

工厂：“这个当然，8周怎么样？预测的最低数字一定要达到，拜托了。“

销售：“那就先8周，我们一定会完成承诺的，你也要不断提升能力哦。“

工厂：“就这样一言为定。”

销售的算盘：“这几年虽然偶尔有100%的误差，但大多数时候都在50%以内。极端情况下，个别订单多了可以偷偷算到下个月，工厂也不知道；订单少于预测太多往往是对手促销，我们也没有避战的道理，工厂又不会为此出一分钱，这个买卖做得。”

工厂的算盘：“我先多备一点材料，卖的多了我可以多赚一点，加个班也没关系，倒是回去要把设备好好检查一下。”

老人的算盘：“大家是独立核算的，回去都会各自努力。销售为了赚钱，一定会想办法削平峰谷，这样以后公司的固定投入就好计算了；工厂就算多备库存，也不会比现在高，固定投入再能节约一些，多备的库存工厂自己承担成本，一定会想办法减下来。所以问题的关键还是独立核算，权责分明”。

老人的名字是丰田喜一郎。

独立核算、权责分明是丰田之锚。

单向50%是最优吗？不一定，但这是双方都能接受的结果。在这样一个指导思想下，工厂把削减库存作为自己创造收益的明确方向之一，在逐步削减库存的过程中获得了大量的额外收益，构造了举世闻名的丰田生产方式，并将之推广到整个供应链，50%这个规则也在销售的帮助下被推广到工厂与供应商之间。（后期这个规则又不断演化，就不在本文叙述之内了）

学者和工程师的最大区别是：学者追求假设约束或者无约束环境下的理论最优，而工程师需要面对一个普通人组成的集体，组织文化、成员技能等本身构成了多方面的约束，与其面对一个普通人无法把握的函数，不如要一个大家都能接受的选择。

不得不说的题外话：我无意贬低上面提到的学者间论战的价值，恰恰对其十分推崇。这场论战造就了无数新知识，并将继续推动世界进步。

而具有讽刺意味的是：丰田之锚并未在丰田之外广泛流传，在丰田行之有效的丰田生产方式，即使丰田采取全开放的态度，在全世界经历了无数的实验，却再也没有谁能达到丰田的高度，相反失败的案例多如牛毛。有锚无锚的不同，很可能是其关键因素之一。

希望本文的故事对各位供应链从业者无论是需求端还是供应端，有所帮助。

另一个题外话：基于普通人设计管理模式是丰田的成功之道。在互联网行业高速成长的今天，有些企业选择了聚天下之智力，单点突破，获得了巨大的成功。但不代表丰田模式就已经落伍，丰田的供应链上大多数公司都丰衣足食过了几十年，并有望继续这样下去，同等体量下，这一点至今无人能及。