阿基米德揭示杠杆原理之后，曾有这样一句至理名言：给我一个支点，我能撬动整个地球。
供应链管理中，也有这样一句名言：整个供应链链条中最为薄弱的一环，决定了整体供应链产出能力。
那么，作为管理者，是否应该将最为薄弱的环节，作为支点，来撬动整体绩效提升呢？其实，在真正的实践中，并不尽然。
一家北美资化工企业，在市场高速发展时期，产品供不应求，企业天天疲于忙于生产、催料......一系列被动响应式救火行动。
此时， 约束理论中的瓶颈管理发挥着作用。
供应链中最为薄弱的瓶颈环节，被严密地监守着，战战兢兢地支撑着，团队根本顾及不上系统改造和升级，时常不得以来点小修小补。
2-3年一过，大环境不好，市场疲软，效益滑坡，管理层开始消减支出，裁人关厂，没有预算投入系统改造，更谈不上对员工骨干进行培训，识别合适的支点，通过实施项目，来撬动整体绩效提升。
总结该类企业：有钱没时间搞项目；没钱更不会搞！
欧洲一汽车巨头，市场高速发展阶段，一类原物料的供应商常常掉链子，满足不了公司的产能，采购、计划、研发多管齐下天天催料，也无能为力。公司管理层决定干脆将这家供应商收购，目的是供应商成为自家人，生产的原物料先确保满足自身公司发展的需求（称之为vertical integration）。
可是，新问题又来了，从整体供应链角度来看，公司的整条供应链链条变长，环节变多，各种不同的ERP、外挂系统等等导致流程复杂化，新的支点需要重新识别，加之并购中涉及从上到下一系列各级利益博弈，想要通过新支点的快速确立，来撬动整体绩效改善的远景，只能成为纸上谈兵。
总结该类企业：并、并、并，并购不整合，犹如一肚子不消化的杂货！
欧洲一电气工业领军巨头，虽然每1-2年进行不间断并购，但“成为数字化转型领域的领先者”是公司近年来树立的使命，成为一个必选项。
公司并不坚持必须以最薄弱的环节，作为改善的支点，而是给与最愿意先行先试的担当骨干们实践的舞台。在中国区，从最为耗时、繁琐、重复性采购MRO采购入手，企业协同外部资源共同打造了专属企业采购商城。
3年多来通过循序渐进的扎实努力，将MRO采购延申至实验室计量服务管理、工厂设施设备及叉车维保纳入该平台管理统筹，不但每年通过平台管理的采购总额不断翻倍，未来着手将办公用品、低值易耗品的采购有序逐步纳入平台进行统筹管理...... 通过MRO采购，这一个看似小小的支点，有点及面撬动了与内（财务、库存、计划、资产等）外（从产品供应商到服务型供应商）的有效衔接，真正内外兼修式地推动企业整体采购阳光透明、运作高效的能力提升。
每当有新的企业并购时，这个强有力的平台能快速有效地完成同类重复性工作的高效整合，简化流程，为企业带来实实在在的卓越成效！
这些真实案例的实践，不只是被收录在MBA教科书中，而是实践者们实实在在、一步一步地做出来的，是最真实地卓越供应链最佳实践典范！
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