如何理解S&OP升级到IBP？
1.什么是S&OP?
销售和运营计划Sales & Operations Plan（S&OP）的概念最早诞生于上世纪80年代中期，由Oliver Wight先生率先提出，在欧美公司里获得推广应用。
后来随着跨国外企在中国设立公司，这套管理理念逐渐被引入了中国。S&OP主要是为了解决企业经营中遇到的以下这些难题。
1)需求和销售信息缺乏。
如果缺乏这方面的信息，会导致企业做决策的时候不能统揽全局，效率低下，错失发展良机。
2)供应和产能信息缺乏。
很多企业早期的发展模式是以拿订单为导向的，但是忽略了自身的产能约束，导致企业接下了订单后，不能按时足量交货，没挣到钱反而做了赔本的生意。
3)新品开发缺少生产支持。
当生产任务很重，产能趋于饱和的时候，新品试制很难被安排进去。结果是新品项目开发进度被推迟，遭到了客户的严重投诉。
4)年度财务目标是否能达到？
做企业的最终目的就是为了能赚钱，需要有一套流程，每月回顾财务目标的达成情况。
5)库存什么时候可以降下来？
经济形势好的时候企业感觉不到库存高企是个多大的问题。可是一旦销售增长放缓，高库存的负面影响就会越来越大。
6)管理层缺少做决策的依据。
企业该在什么时候增加投资，什么时候缩减开支，需要有准确的预测信息，才能做出正确的判断。
7)跨部门之间缺少有效的沟通。
企业发展到一定的规模，各个职能部门之间的责任都会比较明确，设立各自的KPI，接下来就可能陷入局部最优的陷阱，出现沟通的障碍。
综合以上问题，企业必须要有一套流程，把所有的计划放在一起，包括销售、市场、新品开发、生产、采购、供应链、财务，达到需求和供应的平衡，S&OP应运而生，并且在发展过程中不断完善，升级迭代。
S&OP在横向里帮助企业保持需求和供应的动态平衡，在纵向里衔接企业商业计划和日常运营活动。商业计划是一个企业长期发展的战略性规划，一般在5-10年。
怎么实现企业商业计划落地，与每日的经营活动连接起来，就需要一套在战略层和执行层之间的计划。
2.S＆OP的转型
S＆OP在发展过程中，虽然不断完善，后期逐渐引入了财务和商品管理，但在当今的商业环境中依然存在缺陷。
S＆OP最重要的应用是平衡需求和供应，但它并未完全整合财务规划。一些公司的高层已经发现了S＆OP的局限性，并逐渐对它失去了兴趣。
与此同时，集成业务计划Integrated Business Planning（IBP）的概念诞生了，它把销售、市场、研发、运营、物流、财务、人事和IT全部整合在同一个流程之中。
IBP可以简单地理解为升级版的S&OP，它将后者的原则扩展到整个供应链，包括财务规划、商品和客户组合，需求和战略规划，提供了一个无缝连接的管理流程。
IBP的概念自从被提出以来，一直都在自我迭代更新，并且随着最新商业模式的变化，和供应链软件、硬件技术的发展，时刻保持与时俱进。
二
升级背后的商业逻辑
IBP有着很强的自我迭代能力，根据商业模式和顾客需求的变化，依靠数字化技术的支持，IBP正在不断升级，为企业发展提供更多价值。如何理解IBP的升级之路，我们首先要梳理最新的供应链发展趋势。
1.供应链转型趋势
1）从业务支持转向价值创造
供应链是为了实现企业的经营目标而存在的，必须和公司战略保持一致。当企业外部经营环境和客户需求发生变化之时，供应链也要随之升级转型。
以消费品、零售和时尚行业为例，零售市场中业务模式和技术发展日新月异，消费者、渠道乃至整个价值链时刻都在变化，企业供应链运营模式急需转型升级。
早期的供应链管理目的是为了提高订单交付水平，受制于当时的条件，信息系统之间存在壁垒，且非常不透明。
随着供应链管理水平和自动化程度的提高，集成式供应链得到了发展，效率开始提升，出现了跨公司的协同。
此时外部需求正在发生剧变，需求驱动取代了效率优先的供应链模式。在大规模定制需求的新消费时代，供应链开始主动出击，在数字技术的融合之下，为企业积极创造价值。
2）以企业为中心到消费者驱动的需求链模式
传统的供应链模式以企业为中心，强调企业的竞争优势、产品组合和销售渠道。企业的目标是如何覆盖更多的消费人群。
现在的供应链模式则以消费者为中心，强调满足消费者的个性化需求和购买商品的方式及渠道。
企业的目标已变成如何精准连接消费者，并促进销售转化。以消费者为中心，重塑企业的运营和组织的管理方式，成为了消费品行业的大势。
3）敏捷化和精益化不再是冲突的供应链运营状态
传统意义上的供应链有一个取舍的问题，如果想要追求敏捷化，也就是迅速响应市场需求，就需要以牺牲成本和效率为代价。
如果想要追求精益化，那就会对市场需求反应迟缓，错失商机。但是供应链运营模式正在转变，由于数字化技术的日臻成熟，它推动供应链全程的可视化，互联网、物联网将消除企业内外的信息壁垒。
准确信息及时地传递，使得供应链在流程和数据多个层面上实现了联动，确保计划有效执行，及时反馈。各种供应链分析工具提供了绩效测量和预警机制，保证供应链运营的稳定和可控。
从此，敏捷化和精益化不再是冲突的供应链运营状态，未来供应链的模式将是既敏捷又精益。
2.对供应链更高的要求
目前，诸多创新的商业模式层出不穷，比如新零售颠覆传统零售，瑞幸咖啡挑战星巴克，在这些潮流涌动之下，零售升级、渠道复杂化，使得传统企业需要与市场生态的更好地对接，供应链运营的重要性与日俱增。
以消费品行业为例，企业的生态系统中包括了：
供应商（自有工厂、外协工厂、OEM/ODM、授权商）
服务商（物流服务、营销服务、运营服务、金融服务）
经销商（商超、连锁零售渠道）
线上销售渠道（第三方电商平台、自营电商平台）
其他合作伙伴（跨品类联合）
通过系统集成、流程协同、数据共享和物流对接，构建起了完整的新型消费品商业生态，供应链贯穿整个系统，为商业模式运行保驾护航。
3.更高效的决策系统
现在我们可以理解，由于商业模式的变化，要求供应链运营模式转型，并进一步地引发了具体流程的升级，比如从S&OP到IBP，就这是升级背后的商业逻辑。
从传统的S&OP，到集成的IBP，协同的范围从传统供需双方，扩展到商品企划、财务规划等职能，同时更为强调供应链计划的财务指标评估。
IBP把财务部门放在整个计划过程中更为重要的位置，业务决策的影响反映在财务报表上，财务计划与业务计划的紧密结合，确保企业在计划阶段就能实现盈利目标。
IBP衔接战略性财务规划年度目标、季度的财务分析预测和月度的财务回顾。IBP包含了全面的产品价格、成本信息，可以根据客户，灵活定义财务指标，从财务视角审视多种场景模拟方案的优劣。业务人员可以根据财务模拟情况，做出最佳决策。
三
IBP升级之路
1.观念转变
首先，供应链业务人员需要转变原有的思考方式，从传统的保持企业内部供应和需求平衡，到更高层面的生态系统内外部协同。
在S&OP阶段，供应链管理者期望在供应端和需求端之间维持平衡，以企业有限的产能交付能力，来获取销售和利润的最大化。
在IBP的时代，供应链更需要考虑与前端业务的深度融合，采用更短的采购和生产提前期，更高的供应链生产柔性，和更强的供应链跨渠道运营能力。供应链的视野不再局限于企业内部，而是放眼于整个生态系统。
2.技术赋能
传统的S&OP只需要有ERP系统，就可以完成供应、需求、财务和生产信息的收集分析。
如果想要模拟不同商业场景下的财务指标，依然需要大量人工计算，不仅效率低下，而且反应速度慢，难以满足新型商业形态的需要。
IBP在移动互联网和物联网的支持下，在S&OP原有的流程基础之上，借助统计预测与机器学习技术提升需求管理准确率，优化全供应链网络库存设定，提高订单响应能力。
端到端的库存可视性，优化的供应网络布局和跨渠道的整合库存管理，共同实现了高度相应的供应链，以及成本和服务水平的最优组合。
3.业务模块整合
IBP是对S&OP的升级，在保留原有精髓的基础上，又新增或强化了一些功能。
1)需求感知
使用更加合理的需求管理流程，制定更准确的统计预测结果与协同一致需求计划，涵盖短期、中期、长期多种计划区间。
增加细化到天的预测准确率，提升后续的供应计划和库存优化的效率。与商业促销信息集成，并对促销进行分析，提升整体的需求计划准确性。
资料来源：SAP数字化业务计划变革框架
2)供应网络库存优化
协调供应链全网络各节点的库存，进行多阶库存计划与优化。最大化满足消费者的交付服务，同时实现企业利润目标，优化企业对周转资金的要求。
3)响应与供应
同时提供战术层和运营层的响应与供应计划，针对实际或假设出现的供需变化，提供不同场景模拟分析。
4)供应链控制塔
这是对于物流控制塔的升级，实现供应链全网络端到端的可视性，支持快速决策。针对全网络出现的供应异常，提供智能预警，帮助用户识别异常的根源，促进部门协作，加速问题解决。
4.IBP适用的企业类型
IBP不仅适用于消费品、零售行业，同样也可以应用于其他行业里，包括了汽车、化工、生命医学、高科技、工程机械和建筑材料等传统制造业。
不管是哪种行业，实施IBP的企业都具有一个共同点，那就是它们都是各行各业中的领军者。
这也符合“强者愈强”的马太效应，这些全球领先的大企业，为了保持市场上的主导地位，适时地引进了最新的IBP流程和系统软件，进一步增强企业竞争力和话语权，拉大了与追赶者之间的差距。
IBP的软件虽然还不如ERP那样成熟，仍处在不断更新升级的阶段，但是它的前景更加广阔，因此受到了众多大企业的青睐。
总结
IBP拥抱所有的行业，从传统制造业到新崛起的零售独角兽。通过集成供应链计划解决方案，帮助企业实现一流的盈利能力、收入增长能力和服务水平。
企业需要顺应时势，抓紧变革机会，才有机会赶超其他竞争对手，在日益激烈竞争中处于不败之地。
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