物流服务供应商的对物流创新

政治和经济不稳定，加上巨大的供应链中断、气候危机、新技术和数字工具、熟练工人短缺——商界目前正经历微观和宏观层面的挑战和趋势。在这些动荡中，物流和供应链管理（SCM）经历了一个根本性的转变。这些功能传统上被认为是一种很大程度上无形的成本负担，现在被广泛认为是社会繁荣的支柱。然而，与此同时，急剧变化的市场环境需要从根本上重新考虑建立与运输和物流有关的概念和战略。

物流业在全球贸易中发挥着关键作用，目前正日益突出需要想出创新的解决方案和想法。创新作为物流服务提供商（LSPs）实现和维持竞争成功的关键战略，已被长期接受并被经验确立（贝林克罗特和瓦伦堡，2013；深化等，2008；帕纳伊德斯，2006；寿等，2017；沃伦堡，2009)。尽管目前围绕“物流的未来”的讨论中有大量的流行语，然而，物流服务业通常被认为缺乏创新，这在很大程度上是由于一种脚踏实地的心态，并且狭隘地专注于解决与特定客户相关的短期运营问题。因此，问题仍然是，lsp是否有能力生产必要的产品。

采用横断面调查设计，采用匿名的、自我完成的在线问卷来收集数据。问卷链接被发送给了位于德国、奥地利和瑞士的3368家公司的关键线人。该样品来自德国物流协会（BVL）的公司目录。BVL拥有超过11,000名成员，主要来自制造业、贸易和（物流）服务提供，它是德国最大的物流和供应链管理协会。因此，我们有理由假设该样本是具有代表性的。

76%的被调查的lsp表明，创新的发展主要是由内生因素驱动的。与之前的研究结果一致（戈普费特和韦尔布罗克，2014；施韦默和克劳斯，2021年），实现运营效率提高或实现成本节约的机会似乎仍然是推动创新的主要因素。

然而，与此同时，lsp越来越认识到创新在维持或提高其竞争地位方面的战略价值。35%的受访公司表示，创新有助于开拓新市场，并积极地将其与竞争对手区分开来。尽管内生因素占主导地位，但22%的被调查的lps强调了由外部驱动因素刺激的新服务开发，其中最常提到的是特定的客户需求。最后，这些数字表明，仅仅是新技术的可用性并不能主要推动新服务的发展，这表明，参与创新本身并不是目的，而是从根本上说是目的；预计将提高公司的业绩。

大型企业似乎比较内向，而中小企业则更注重客户的声音

通过观察不同公司类型之间的差异，数据表明，与大型企业相比，中小企业的创新举措更容易受到特定客户需求的驱动。因此，有证据表明，在利用客户的输入来实现新的服务解决方案方面，较小的lsp更灵活、开放和响应迅速，因此比大公司更好。

反过来，大型lsp也比中小企业更频繁地采用一种相当内向和更结构化的创新方式。这种方法旨在优化完善的操作，使当前的系统更有利可图。否则，只观察到公司类型之间的微小偏差。因此，中小企业与大企业相比，中小企业更有可能将创新视为进入新市场和应对新市场的工具需要提高可持续性。

总体而言，31%的调查参与者表示，在他们的公司中，开发创新在很大程度上是一项最高管理任务。然而，中小企业和大型企业之间存在着相当大的差异（但同时也不令人惊讶）。

相反，19%的受访lsp认为创新发展是一项共享的或“民主的”任务，它跨越了整个组织，并超越了等级制度，从而承认创新本质上可以起源于一个组织内部的任何地方。只有相对较小一部分的部分lsp运营着一个专门的部门来推动创意的产生和孵化创新。虽然这最初看起来值得注意，但数据似乎证实了先前研究得出的结论，即在物流服务方面“集中研发部门——在制造业中发现——效果不佳”（Wagner和Sutter，2012，第954页）。相反，lsp很可能受益于分散的结构，使其更接近客户（Graweet al.，2014）。

贵公司有多少员工有超过50%的工作时间从事创新项目？

60%的受访lsp表示，他们有5名或更少的员工从事创新项目的工作时间超过50%。大型企业的比例尤其显著，这似乎证实了一种普遍的观点，即即使是许多关键企业也不愿将大量资源投入于创新的发展。尽管如此，在接受调查的大型lsp中，至少有21%的人报告称，有50名或以上的员工从事NSD工作。

你的公司去年分配给创新计划的财务预算是多少（占公司营业额的百分比）？

在过去的三年里，贵公司创新的财务预算是如何发展的？如果您不知道确切的情况，请估计。

服务业的创新支出与收入之比（“创新强度”）普遍低于制造业。到2020年，德国服务公司在创新上的总支出占其年收入的1.7%。相比之下，制造业企业的创新强度达到了5%（Rammer等人，2022年）。因此，大多数受调查的lsp将其年收入的不到2.5%投资于创新活动也就不足为奇了。通过这种方式，调查结果证实了经常表达的观点，即物流服务提供在很大程度上仍然是一场成本的底部竞赛，抑制了对新服务开发的大量投资。

然而，与之前的研究相反（Gopfert和Wellbrock，2014），每年创新支出超过其营业额的2.5%的供应商的比例相对较大，这表明lsp已经认识到创新对长期成功的重要性。特别值得注意的是，25%的中小企业参与者表示，他们的公司有10%或以上的收入用于创新。

物流服务提供商对新服务发展的投资是否足以真正推动创新？

文献提供了几种组织NSD过程的方法。例如，Alam和Perry（2002）提出了一个模式，该模式特别包括战略规划、想法产生和筛选、组建跨职能团队、服务测试和试点运行以及商业化等活动。结构化方法作为NSD的成功因素的重要性得到了广泛的承认。因此，研究提供了证据，表明使用有系统的方法的公司比使用随机和非正式方法的公司更有可能产生成功的创新（de Brentani，2001）。尽管如此，值得注意的是，很大一部分lsp并没有将其创新计划建立在一个良好协调的过程基础上。然而，有趣的是，可以观察到遵循结构化NSD方法的lsp的份额与可用于创新计划的资源之间的相互关系。因此，50%的lsp将其年收入的5%或更多的资金用于使用指定的流程进行NSD报告，而只有27%的创新预算低于5%的lsp表明情况确实如此。类似地，拥有10名或10名以上员工参与创新项目的员工表明，支持创新团队的NSD活动的专用流程（55%对22%）。

不出所料，很大一部分（即71%）的lsp运营着一个专门的创新团队，它依赖于一个结构化的NSD过程。另一方面，负责NSD的lsp中只有18%报告了这种情况。

与制造业相比，lsp对自己的创新始终是负面影响。考虑到平衡价值，尤其是来自电子行业的公司，它们被认为比lsp所认为的更具创新性。

唯一的正平衡价值来自于它们与来自贸易部门的公司的比较，这表明，很大比例的lsp认为自己比贸易公司更具创新性。有趣的是，中小企业和大型lsp报告的创新性水平相似。只有与来自化学和制药行业的公司相比，中小企业才认为自己的创新性不如大型企业。

深度潜水：如何“创新”是一种新的物流服务概念

新的物流服务概念是如何“创新的”的？

数字化转型、颠覆性的商业模式、技术突破——这些只是目前所有人关于创新物流服务概念的众多流行语中的一小部分。然而，问题仍然存在：物流创新到底有多创新？有趣的是，关于如何确定物流服务创新的新发性（或创新性）的实证研究仍然缺乏。然而，创新的创新——即在微观（或公司）和宏观（或行业）层面上衡量的市场和技术相关的不连续性的程度——是一个至关重要的决定因素。几项研究证实，企业需要根据他们想要实现的创新的“类型”，寻求从根本上不同的方法来开发新产品或服务。这不仅适用于有形的产品。例如，de Brentani（2001，第181页）进行的研究表明，同样在服务领域，“完全不同类型的新产品企业需要不同的方法来实现新产品开发的成功。”

因此，本研究复制了Avlonitis等人（2001）为新金融服务开发的创新框架，以确定如何将lsp开发的创新根据其新性进行分类，从而缩小现有文献中合理建立的差距。此外，这些结果允许提供有价值的实际见解。一方面，我们可以得出过去几年物流服务创新的新结论。另一方面，读者提供了一个分类，基于此分类，未来的服务概念的创新性可以被评估。

研究数据从服务提供者方使用关键举报人方法收集。与原研究一致，受访者被要求简要描述过去五年内推出的两种新的物流服务，并根据微观和宏观层面不同方面的17个项目进行判断。这些回答采用李克特型量表进行测量，范围从1（“非常不同意”）到5（“非常同意”)。共收集了160例物流服务创新案例。为了揭示这些数据是否可以被安排成不同的类型，我们首先通过主成分分析（PCA）对数据进行检查，以检验调查变量是否可以聚合到一个更可管理的创新性维度中。因此，避免了由于纳入高度相关的项目而可能导致的问题（Hair等人，2019年）。对13个被认为可分解的变量进行变异（正交）旋转的PCA，并保留特征值≥1.0保留所有因子，得到一个占总方差64.3%的五因子解。第一个因素描述了一种新服务的整体创新程度，以“新产品和公司已经销售的产品之间的相似性”来衡量（AtuaheneGima，1995，第279页）。

因此，我们可以推断出新的服务是否为a

集群1的|物流服务修改

第一批物流服务创新的特点是几乎所有维度的新性都低于平均水平。因此，相关服务对市场表现出中等程度的新鲜性，这表明了相关变量始终代表不足的事实。同样地，这些集群中服务的技术架构的新特性也没有得到高度开发。

从它们的整体新性来看，这个集群中的服务很大程度上是基于已存在的服务概念构建的，特别反映在强烈的变量“现有服务的修改”中。从这个意义上说，与公司相关的新水平水平不是很明显也就不足为奇了。

构成这个维度的变量的平均得分在统计学上显著低于这些项目上的所有其他聚类的平均值。考虑到这些类型特征，因此有理由认为，这个集群中的服务可以最好地描述为物流服务的修改。

集群2|新的服务线路

从配置文件图中可以推断，第二种创新类型在多个方面与服务修改相一致，特别是在其对市场的新颖性和技术架构方面。它还拥有一种几乎同样高度发达的与采购和运营相关的新功能。然而，使这种创新类型不同于服务修改的是它的整体服务新颖性。决定相关服务是否与现有公司产品相关的变量的平均得分表明，情况往往并非如此。因此，这个集群中的服务创新对创新发展公司表现出相对较高的新鲜性也就不足为奇了。鉴于这些显著特征，我们得出结论，该集群中的服务与Booz、Allen和汉密尔顿（1982）最初提出的新产品（服务）线非常相似。

集群3|激进物流服务创新

第三个集群中的服务在所有五个创新方面都表现出高于平均水平的创新程度。首先，在衡量该集群中的创新在正在创新发展的公司中有前身服务的程度的变量上的低平均分数表明，情况显然并非如此。因此，这个集群中的服务对公司来说是相当新的。其次，与本研究中揭示的其他创新类型相比，这一组的服务在几个变量上拥有最高的反映了与市场及其技术架构相关的新程度的平均得分。第三，创新性反映在与购买和操作相关的新事物相关的变量的平均得分上。基于此，我们推断研究文献中提到的标准（阿图赫内-吉玛，1995；丹尼尔斯和克莱因施密特，2001；格林等人，1995）已经充分满足，该集群的服务被认为是激进的物流服务创新。

集群4|基本物流服务重新定位

这个集群中服务市场的新特性可以描述为适度的，在很大程度上与新的服务线相比较。反过来，考虑到相关变量的分数，对公司的服务的新水平似乎是相当可观的。

然而，分析整体的新鲜性水平，很明显，创建新的服务线路和进入迄今尚未得到服务的市场，主要是通过重新定位现有的公司产品来促进的市场。有趣的是，概要图显示，服务不是简单地重新定位，而是伴随着大量的服务重新配置，主要涉及与技术相关的改进在公司内安装新的软件。

考虑到集群的特征，有足够的证据假设该集群中的服务与Corstjens和Doyle（1989）在零售管理中提到的创新类型非常相似，即激进的服务重新定位。根据作者的说法，这些促进了“一个重大的、不连续的转向新的目标市场和/或竞争优势”和“一个进入新的细分市场的创新飞跃”（科斯特金斯和道尔，1989，第172页），这似乎也与这个集群中的服务创新有关

集群5|逐步物流服务重新定位

这种创新类型的配置图看起来与激进服务重新定位的配置图非常相似，可以理解地说，集群之间的概念差异可能太窄，无法将它们划分为单独的类。然而，尽管聚类配置文件的形状相似，但比较这两类的事后测试运行显示，主要的变量数量的平均值不同。虽然在所有情况下，差异并非在统计上都很显著，但将此集群中的服务看作是一种独特的、不那么剧烈的服务重新定位类型似乎是合理的。

通过这种方式，目前的研究再次与科斯特金斯和道尔（1989）的工作联系起来，他们同样认为，重新定位一种产品可以采取其他形式，并在强度上有所不同。因此，作者引入了“逐渐重新定位”一词来描述更“定期的、通常是小的调整（…），以保持需求（…）和自己的报价之间的持续匹配”（科斯金斯和道尔，1989，第171页）。

集群6|新市场物流服务

我们当然可能会说，这个集群中的服务的特性有些矛盾。一方面，相关的服务配备了相对创新的技术，并允许公司建立新的产品线和开发新的目标市场。此外，它们表现出较高的市场相关新颖性，与激进的物流服务创新仅略有偏离。另一方面，集群的概况说明，在正在创新发展的组织中，服务本身并不被认为是明显的新功能。因此，该集群中的服务被合理地建议代表新市场的物流服务。

服务修改包括：

在洁净室条件下的药品原料的取样路线规划和预装货物的概念新的预订系统车队管理，为客户优化成本定制的装配和包装。

在选定的邮政编码地区的选定项目的当天交货自动卡车装载，无排放交货，首选交货日、汽车建设用看板控制耗材的超市

新的服务线路包括：

电子商务履行中心集装箱列车连接在海港锂离子电池存储的概念、咨询服务、家具的租赁、物流及旧家具的处理、城市物流：新的联合运输连接中国铁路服务

为跟踪和跟踪目的集成CEP服务提供商，双人送货上门服务工业零件清洗、两级动态采摘系统

激进的服务创新包括：

客户供应链风险评估与预测、将机器中的传感器数据连接到计划备、件要求中数据科学作为一个服务、发货可见性平台、综合（全数字化）化工物流

面向亚洲社会商务市场的物流服务、利用数据分析、人工智能和物联网来提高供应链透明度的服务、最后一英里交付的TMS、用于供应链规划、优化和自动化的人工智能；

新到市场的服务包括

数字市场、自动化技术作为一个服务预订平台、跟踪解决方案、智能入口接受所有服务提供商轻量级大型拖车与特殊设备的造纸工业、将大型医疗设备临时出租给医院、货运采购SaaS的视觉挑选、与数据眼镜新的内部逻辑、服务为电子商务排序系统

117名来自制造和贸易公司的物流和供应链管理

专家分享了他们对物流创新的看法

创新在运输和软件与IT领域尤其必要

一般来说，托运人的反应表明明显需要更多的创新。除了“软件和IT”，托运人表明在该领域的创新“交通”是当中之重。在仓储、挑选和内部逻辑领域的创新，尽管最近在数字化和自动化方面取得了进展，但几乎同样不可或缺。

回顾Covid-19大流行期间前所未有的供应链中断以及目前的众多其他危机，托运人毫不意外地要求提供新的服务，以加强对供应链沿线货物的跟踪和跟踪。然而，与此同时，值得注意的是，在“风险和弹性”密切相关领域的创新被报道相对不那么紧迫。

随着数字货运代理公司的出现，货运代理部门近年来经历了相当大的转变。尽管如此，托运人仍然认为在这一领域需要更多的创新，尽管不像在其他领域那样紧迫。事实上，需要更多的研究，采取更细粒度的角度来更好地理解为什么和在哪里（在每个部分中）更多的创新被认为是必要的。尽管如此，概述为lsp提供了关于客户可能的未来需求的良好估计。

一般来说，托运人倾向于认为他们的lsp不是很有创新性，尽管回应显示，只有3%的受访公司认为他们的lsp根本没有创新性。然而，与此同时，lsp在同样少的情况下被客户列为非常具有创新性。仔细研究各个行业，可以得出有趣的结论，特别是考虑到先前报道的lsp的自我评估。特别明显的是，贸易公司对其供应商创新性的看法与lsp自己对其与贸易部门的创新的看法形成了鲜明对比。从汽车公司对其lsp的看法中，也可以观察到类似的差异。然而，这些差异同样发生。尽管总体上情况相当负面，但尤其是电子行业的公司，它们认为lsp比lsp认为的更具创新性（-27.3对-46.7）。

创新，你认为主要原因是什么？

“创新的好处很难被传达出来。稳定性和可靠性是关键的。这就是为什么人们不愿换马匹。”

求方向的问题。对我来说，LSPs的创新优势在某种程度上也被定义为：运输文件仍然是硬拷贝，例如，以及LCL出货量无法跟踪。”

“我们的大多数lsp都是传统意义上的‘卡车运输公司’，它们专注于实体运输，几乎不关心优化流程。”

“在中型物流服务提供商的执行办公室中，长期建立的结构，以及在某些情况下非常‘传统’的思维方式，阻碍了创新精神。

“强大的价格压力不允许对创新进行必要的投资”

“人们不愿为创新服务的附加值买单。物流通常是一种必要的邪恶，它应该是尽可能便宜的。由于客户方面缺乏熟练的（物流）专业人员，真正的潜力往往被忽视。”

结论

除了为物流服务创新提供了一个分类法外，本报告还绘制了一个详细介绍了lsp创新的现状。回顾介绍部分提出的问题，本研究的结果可概括为五个要点：

1. 为制定新的服务方案仍然分配相当少的财政和人力资源。此外，调查结果显示，大多数lsp中的NSD与系统和结构化的过程无关。物流业的创新潜力十分巨大。然而，要开发这一潜力，lsp必须更加意识到持续投资的必要性，并采取更系统的方法来推动创新向前发展。

2. 大多数lsp的创新目标是实现节约成本或提高效率。创新在开拓新市场和积极区分竞争方面的真正价值尚未得到广泛的认识。

3. lsp本身——以及定期购买物流服务的制造业和贸易公司——并不认为物流具有创新性。在同一时间然而，调查结果显示，lsp应该更加自信。lsp对其创新性的自我形象往往比托运人的评估更差。此外，创新性的分类提供了证据，表明lsp肯定能够开发出定位于渐进的、激进的新性连续性的极端末端的新服务。

4. lsp似乎强烈倾向于“安全行事”，并最小化与NSD相关的风险。一方面，这是相当可以理解的，因为可用资源的数量相对有限。尽管如此，成功的创新需要尝试想法的勇气，即使不能保证成功。特别是对于更激进的创新，建立一种“失败的文化”和从错误中学习的能力是关键。

5. 最终，在托运人这一方也需要转变思维方式！来自制造业和贸易行业的公司报告称，几乎每个物流市场部门都需要创新。与此同时，大多数托运人认为发展创新是lsp的唯一任务。然而，具有显著提高托运人自身竞争地位潜力的增值创新并不会出现在LSP的孤立环境中。相反，伙伴关系、开放沟通和适当奖励创新计划的准备是必要的，但仍远非现实。