供应链团队管理之——客户与需求管理

-序-

上一期和大家分享了如何制定并优化工作流程，以及“供应链日常智库”的一些实践，今天一起聊聊，如何进行客户与需求管理。客户与需求管理，通常包括以下三步：1、如何识别客户需求；2、如何制定解决方案；3、如何持续向客户提供标准化运营服务

-1-如何识别客户需求

要准确地识别客户的需求，“供应链日常智库”咨询团队给大家推荐一套方法：“看听算”，既（看）现地现物法、（听）面对面调研法、（算）模拟测算法，基于以上方法得到的信息和数据，最终将客户的需求转译成供应链相关语言，用以指导后续供应链各环节的操作。举一个“供应链日常智库”2021年的实际咨询案例：

我们在给汽车行业的主机厂定制化设计一款APS（Advanced Planning Scheduling高级计划排程）产品 ，作为一款排程工具，需要在计划排程前充分调研各环节客户的需求，作为排程的制约条件（或者说是需要被满足的目标函数条件），这个过程就是典型的客户需求识别。

为了准确、全面地获取客户的需求，我们咨询团队采用了“看听算”的打法。

首先，我们分成了若干个小组，每个小组选定了单一品种的一个订单，分别跟随这个订单，从产品价值流的起点（原材料的供给、物流配送上线）开始，一直冲压、焊接、喷涂，再到装配成一辆完整的汽车产品，进行了为期2天的流水线作业观察，期间记录了整条生产线对于排程要求的56项需求（如焊接阶段，带天窗产品间隔5以上；如喷涂阶段，日产比例小于5%的外饰颜色，当天全部集中排列；等等），通过作业观察，可以基本获取所有的需求。

其次，我们对这56项需求进行的发现点/提出者进行面谈，面谈提纲包括：1.为何提出这个需求；2.这个需求满足了能给你（这个环节）带来什么收益；3.这个需求不满足（或者满足一部分）会带来什么损失；4.除了排程之外，有什么其他方式可以满足你的需求。经过这些面谈，可以很好地给客户的需求进行定性，即56项需求满足优先级的排列，以及需求满足后收益的量化。

再者，需要通过一套模型和算法，根据56项需求的优先级顺序，对以上56个需求的满足情况进行排程模拟测算，目的是筛选出最佳排程建议（经济性最优）。通过APS模型的多轮次测算，得出了56个需求的识别/满足推荐建议：36个需求100%满足，10个需求满足80%，10需求不建议通过排程满足（在面谈环节已经明确了替代方案的10个需求，且和其他需求呈明显的排斥性）

通过以上“看听算”的方法，不仅可以准确的识别客户的需求，还可以对需求进行优先顺序的排列，同时通过模拟测算，给与客户一定的反馈建议。“供应链日常智库”最终实现了客户排程需求的98.5%满足率，实现人员、设备、辅料成本节约800万RMB/年，每小时产出提升8%。

-2-如何制定解决方案

如何制定一套性价比最优的解决方案，“供应链日常智库”咨询团队采用的是“全价值链TQC分析法”，这里有两个关键词，一是“全价值链”，二是“TQC（T-时间；Q-质量；C-成本）”，也就是说，需要分析的维度最终应该生成一套解决方案分析矩阵，这个矩阵中明确的是不同方案给价值链各个环节、在TQC维度带来的收益/损失。举一个“供应链日常智库”咨询团队2022年设计的案例：

在汽车行业中，各工艺环节之间（比如喷涂和装配之间的车身库）会设置一定的库房/库存，用来应对上下游异常、或者用来进行对计划顺序的还原（详见我之前的文章《订单交期的追赶与还原（①物理法）》），当一条生产线的日产/产品品种增加时，为了保证上下游生产需求的持续满足（比如上游品种集中、下游品种均匀），是否应该对库房进行扩容、投入多少才算合理、除了扩容有无更好的办法，如何做正确的解决方案成为了难题。

广告

我们的咨询团队当时正好遇到这样的课题，采取的是“全价值链TQC分析法”，如下图所示，评估矩阵图的横坐标是从客户下单开始，一直到订单交付的全价值链关键节点；纵坐标是TQC评估维度。

方案一为扩充车身库至原来的2倍，可以保持目前订单上下游生产组织方式不变，但是扩容会带来5000万RMB的成本增加、以及4小时的lead-time增加。

方案二为不扩充焊涂-总间整车库房、保持焊涂品种集中，装配环节品种被动变为集中，但是会带来8500万RMB的物流成本增加、以及24小时的lead-time增加。

方案二为不扩充焊涂-总间整车库房、优化焊涂品种成均匀，装配环节品种保持均匀，仅仅需要在处理焊涂环节的集中投入500万RMB（用以解决夹具切换、外观相同零件的防差错视觉识别等，即可以品种均匀的方式焊接上线）。

通过评估，得出方案三所付出的成本最低、对lead-time、交付质量的影响最小，最终方案可节约投资5000万RMB，该评估模型也在实际工况下得到了验证，可具备复制推广的能力。

-3-如何持续向客户提供标准化运营服务

在项目完成、解决方案落地之后，还需要对方案中的实施过程进行标准化，并且给客户的员工进行培训，才能够确保方案长期运营的可行性。

 “供应链日常智库”团队采用的是四要素法：①标准模型；②实施文档；③FAQ手册；④实践案例集。举一个2022年给一家链主企业设计的实施案例。

我们之前的文章《订单管控与供应端的协同之——按品种生产》中提到的，某个国内外地供应商A，从接到链主企业生产信息到零部件交付，需要接近两周时间。通过分析价值链可以很明确的看到供应商在链主企业本地库存部署占到全链条的50%以上，而这50%里面，20%是应对零部件质量问题、运输问题的安全库存；30%是由于正常周转时间带来的到货提前量；而应对生产波动库存占比却高达50%！

① 标准模型：“供应链日常智库”咨询团队采用了VSM价值流分析的标准模型，对A供应商的价值链进行详细分析，明确可优化的库存结构以及造成这部分库存的真正原因：链主企业计划指示颗粒度粗+锁定期计划波动大，两部分造成。

② 实施文档：针对A供应商，制定标准化的诊断报告和解决方案，明确链主企业和供应商A分别在不同的时间点应该履行的措施：链主企业-提供精确到分钟的顺序计划+利用过程物流/信息工具“削峰填谷”；供应商A-供应商厂内库存+在途情况+链主厂内库存实时反馈情况。

③ FAQ手册：以项目阶段的实施经验为基础，建立了快速问答手册，针对实施过程中可能出现的问题，可进行关键词检索，同时可以在运营阶段不断丰富。

④ 实践案例集：针对不同客户，总结出不同的实践案例，对关键数据和描述进行脱敏，且得到客户的许可之后，共享在整个咨询平台上，让不同的客户之间可以相互借鉴经验，少走弯路。

供应商A在2022年减少库存30%，优化交付时间6.5小时，库存资金占用减少320万RMB，当然，这只是一家客户的收益，如果越来越多的企业可以加入进来，形成以链主企业为中心的“全供应链鸟瞰式“优化，才能形成生态和集成效应。

小结

所以，通过“供应链日常智库”咨询团队的实践来看，准确的识别客户需求并转译成业务语言是前提，根据客户需求制定个性化解决方案是关键，总结经验形成标准化服务是可持续发展。下一期我们聊聊，如何在满足客户需求的过程中解决问题，以及解决问题的具体方法和案例。