大话财报：京东物流和百世的突然扭亏，对快递行业有何启示？

在京东物流上市的第二年、百世上市的第六年，双方都首次实现了扭亏。

一个收购德邦，另一个卖身极兔，几乎同一时间完成了转型，京东物流不断做加法，探索更多边界，百世选择收缩战线，重点突围，在快递行业高质量发展的今天，如何学会保护自己的胜利果实，驾驭新事物成为企业的必修课，而答案或许就藏在年报里。

 扩张与聚焦互博

京东物流2022年度业绩显示，营收达1374亿元，同比增长31.2%，其中外部客户收入达891亿元，同比增长50.8%，占总收入的65%。外部一体化供应链客户数量近8万家，26家平均合作时长超过4年，去年收入774亿元。

百世集团2022年度业绩显示，营收达77.441亿元；四季度营收19.8亿元，供应链业务全年营收18.2亿元，四季度营收5亿元，净亏损同比收窄81.3%；快运业务全年营收48.9亿元，四季度营收13亿元，净亏损同比收窄69.3%；国际业务全年营收9.2亿元，四季度营收2亿元。

通过数据对比，可以明显的发现，双方在战略上的落地效果有着鲜明的变化。

京东物流一方面在三方快递的发展步步向好，尝试在抖音和快手等除京东以外平台商家上斩获订单，另一方面通过一体化供应链的核心体系，为不少行业大客户提供系统、运营、咨询等供应链服务，创造了774亿元的收入，相较前几年，增速罕见。

换言之，京东物流在品类和行业上的供应链拓展，是对快递的围点打援，从根本上解决京东自营业务增长乏力的隐忧，也是京东物流独立上市快速实现盈利的关键。收购德邦、推广京东到家小时达、京东物流的业务触角几乎无所不至，而在商家全渠道盛行的新时代，京东物流运营了2000个云仓，成功的处理了动态市场端到端的响应，牢牢抓住一体化供应链客户痛点，使得商业模式更富有生命力。

与京东从供应链切入、反哺快递的路线相反，百世自砍掉快递业务之后，陆续收缩了部分快运业务（优货清盘），再一次把注意力放在了供应链和国际业务方面，去年得益于云仓、云配、仓储等SaaS的系统升级，百世供应链业务毛利率上升到了6.1%，大有重启升势的希望。

可以毫不避讳的讲，在被极兔收购国内快递业务之前，百世始终无法找到新的转机，直至拿到68亿的收购款，百世现金流才一改旧貌，业务被彻底盘活。如果把现金流比作人体血液，那利润和资产负债就相当于肌肉和骨架，卖掉快递的百世切掉体内一部分肌肉和骨架，换来了新鲜血液，成功的促进体内其他业务的良性循环。

而遗憾的是，虽然净亏损收窄，但一直尤为注重的“王牌”供应链服务也已经错过了最佳窗口期。

十五年前百世就率先推出了智慧供应链业务，彼时的菜鸟还没有出生，京东未自建物流，通达依旧在江浙沪摸爬滚打，但市场没有觉察到这方面的潜力，起了大早的百世壮志难酬，无法展现出真正的实力。

今天随着菜鸟京东的入局，百世在供应链服务的先发优势荡然无存，时也命也。

仅从供应链服务来看，京东在自建物流经验成功的复制在了三方服务上，凭借常年品类运营规模优势，从而为其供应链服务拓展奠定了基础；几经辗转的百世，砍掉快递业务以后，供应链和快运具备了盈利能力；由此可见，战略上放和收的选择不是机械化的加减法，它是企业自我优化和市场进化博弈的缩影。

 扭亏后，京东不忘初心，百世向死而生

前不久，刘强东经在内部讲话上说过，要回归商业本质的五个要素：产品、价格、服务、成本、效率，这和京东物流最初的“多快好省”宣言如出一辙。

京东物流对成本端的极致追求，主要表现在履约模式上，利用前置仓、区域仓配提前运输，减少调拨次数，使得配送、运输、运输的成本占比分布更加均匀。

产品方面，在收购德邦之后，大件服务优势更加明显，跨境、冷链、同城配也随着疫情的好转逐步回归正轨。

虽然京东整体经营策略发生变化（从追求规模导向到利润导向），但京东在用户体验的追求依旧如初，回归原点，尤其是三方服务，在头部客户经验积累和产业融合打造了B端的标杆。

同样发力B端整合，百世把B2B2C重心放在了东南亚与北美之间的联动上，百世上个季度签的大客户有30余个。在国内受阻后，通过给海外企业搭建供应链，利用东南亚本地网络和快运服务，为百世带来增量机会。

随着今年海外供应链的良性增长，百世看到了盈利的可能，接下来百世只能且必须找到适合智慧供应链的行业，这就意味着百世的竞争对手不仅仅是物流企业，而是食品、汽配、医疗器械行业的专属配套商，2B市场是非标的、面向特定行业和客户的，百世在失去快递业务之后，单凭一个云仓和系统想撬动整个东南亚，道路艰难且长远。

周韶宁曾把百世定位为物流行业的苹果，提出“云物流”，研发GeniMax系统，一心想颠覆当前的格局，无奈乔布斯只有一个，物流企业如果抛开快递空谈智慧供应链，哪怕强如菜鸟，也难以立足当世。