李国“转正”

《商业观察家》尚不清楚，这纸任命是否有实际职权意义，即李国担任执行副总裁与担任总裁，在实际业务权限上，会有多大区别？

或者，这仅是一次肯定，半年观察后的一次“转正”。（半年前，李国升任执行副总裁）

所以，永辉的这个任命也向市场释放了清晰的信息，永辉对于由李国主导发展的永辉mini业态等，是满意的。对于李国的执行力是满意的。对于永辉mini的现状、方向是持肯定态度的。

根据永辉早前公布的市场目标，2019年，永辉mini要拓展1000家门店。

总体来看，在代表未来的小业态的竞争中。永辉当下做了两大尝试永辉mini与永辉生活。相比较而言，永辉mini似乎会比永辉生活店更接近”实际“、更具现实操作意义、更契合永辉当下核心生鲜基础能力，也可能是永辉更重要的投入领域。

选择永辉mini，就意味着”押注“社区、经营家庭用户，以及要将到店到家合体，整体作线上线下一体化布局。

搁置了”理想“，而选择了”实际“。

李国本人则出生于1978年，曾是一名军人。退伍之后，李国所有社会职业经历都在永辉度过。从永辉福州黎明店的一名防损员开始，在32岁年纪做到了集团副总裁。

这是一个非常励志的，来自业务最基层的奋斗典型。要知道，在中国零售业，防损员的晋升空间是相对较窄的。很多零售企业的最高管理层，其实不太看得上防损员”岗位“，觉得这个”岗位“会有点“痞气"。

所以，永辉，以及李国还是有些特别的。

2006年李国随永辉超市联合创始人郑文宝来到重庆开拓市场，郑文宝任重庆区总经理，李国是总经理助理。随后的多年，其实是李国负责永辉重庆市场发展。到2013年，永辉超市重庆市场销售额突破100亿元，成为永辉跨出福建大本营的首个破百亿的外埠大区，利润贡献则在永辉超市内部占比超过40%。多年来，一直是永辉的”粮仓“。

下面的内容是《商业观察家》2017年对李国作的一次专访。

在2017年，李国就对中国零售市场有过判断，他谈到了市场洗牌、企业存活条件、门店前置仓、小业态，以及到家业务。

将这段专访内容与现在对比，会比较有趣。

有些变了，有些没变。

/ 01/

3000-8000平米店型

商业观察家：重庆市场为何能做成永辉第一个营收超百亿的大区？

李国：原因可能是三个“节点”的踩点都踩得很好。

第一、“农改超”。永辉超市刚好是抓住“农改超”那个年代进入的重庆。重庆当时还处于老百姓普遍感觉物价较高的时候，永辉在重庆推广“农改超”很受欢迎。

在店型上，重庆是座山城，消费者出行更费体力，居住更集中，太大面积的物业也没有太多供给。因此，永辉的卖场没做得像家乐福、沃尔玛那么大，基本上定在3000-8000平米之间，门店比较紧凑，不像其他大卖场营业收入很多是靠外租、招商驱动，我们的卖场面积刚好能够辐射1.5公里－2公里，店型不大不小刚好就能满足不断开店的客观条件。

第二、西部相比沿海地区，受互联网影响相对来说稍微要慢一些。我们先是踏踏实实地把活干好了，在互联网电商来的时候，我们一是已建立起口碑，二是也在不断的迭代中创新、试错。永辉超市整体完成转型以后，在西区相对来说就有了相当大的优势，不管是从销售还是利润来看。

第三、永辉的理念是“融合共享”，建立一个平台，让更多的人到永辉来他不是来打工的，是来创业的。

商业观察家：重庆还有扩展空间吗？

李国：重庆是永辉跨出福建大本营最夯实的外埠区域。

除了超市，永辉生活也进了重庆，单单永辉生活，我们希望在重庆开到300家店以上。再一个板块是超级物种。超级物种这个月底就要在成都开业了。Bravo永辉＋超级物种形式，龙湖1个店，万达1个店。超级物种明年进入重庆。第四个板块是彩食鲜。我们要做B2B的生意，主要是做重庆企事业单位和餐饮等的供货生意。

目前，单是超市，永辉在重庆市场的税前销量就近140个亿。如果未来几个业态合在一起，整个容量做300个亿没有问题。

再加上“到家”的服务跟得上，每个大店、小店都是“到家”服务的前置仓。这个就很厉害。

在重庆，同店销售，我们同比去年基本差不多。但是单店利润有两位数成长。

商业观察家：当下出现的新零售业态对于永辉重庆市场会否产生影响？

李国：今天的新零售业态也不可能开到地级市或是下沉到县城。在长三角城市可以，但是到其他区域市场，可能只能下沉到省会城市。

现在来看，中国城市化建设其实变慢了，未来，物业也会是个很大的问题。

拿重庆来说，从目前情况来说，一些新零售业态要进重庆，如果不跟别人去合作，单单是靠自己去找新物业，肯定是很难的。因为所有的地点我们都要了。（注：永辉超市今年上半年财报显示，重庆已经签约未开业的门店23家，面积17.6956万平方米）。在重庆，我们有些店相距只有五六百米，体量在七八千平米。

广告

现在，我们在重庆开店已经是“自己打自己”。

比如，一家永辉超市的隔壁可能还会开永辉生活，但各个业态店的商品结构会有差异化。永辉敢于这样做的原因是，你不进，别人也会进。不开永辉生活，百果园也会开、鲜丰水果也会开，罗森、7-11也会开。

这些有线上业务考虑，当下市场很难靠一个业态店打市场。所以，我们先要把“地网”线下的网点建起来。

在重庆，每隔1.5公里，只要有能“出店”的购物中心，我们就“收”。比如，如果从重庆机场一路过来，到南桥寺永辉重庆总部，这一路过来的永辉超市销售额差不多可以做到30个亿。

商业观察家：永辉既有超市卖场与永辉生活等创新业态有何协同？

李国：永辉生活到重庆来是由另外团队负责。但是，我们在供应链体系可以协同，运营体系是分开的。

永辉每个业务模块的商业模式是不一样的。不能混在一起，混在一起就做不精、做不专。我们是一个小团队、小团队去做，不断去试错、复盘和总结。谁也不知道下一步会怎样。

选址上，同竞争的能回避的就回避。因为都是永辉旗下的，都要铺“地网”。但都有永辉生活App到家服务，都要配“前置仓”，还是协同关系更多。

/ 02/

产品为王

商业观察家：生鲜业务是永辉的优势，从重庆到四川，永辉的生鲜业务到底有多大竞争优势？

李国：得按品类，分类来看。基本上永辉全国的供应链战略都是一样的，直接到产地、到农户垂直采购，自己有物流进行配送，来完成订单到农户到物流到消费者的全流程。

重庆永辉西部物流园辐射400公里范围，旁边还在建电商仓库。四川这次又拿了100亩土地在建配送中心，因为四川未来要做两三百个亿的时候，既有物流配送是不够的。永辉物流是两种模式并行，有的省份用得是中央仓，有的规模小一点的省份是租用区域仓。

永辉最大的优势除了供应链，还有“人”永辉的干部都是自己培养的。再一个，就是永辉有线下的物业资源。

我们认为，过去是“渠道为王”，未来肯定是“产品为王”。产品为王，核心在供应链能力。

商业观察家：完成重庆市场的布点之后，就是四川。对于四川市场乃至整个西南市场，永辉超市第一事业集群有何规划？

李国：如果单看超市板块，应该说，四川会成为未来永辉中国体量最大的板块。

四川区域大，人口基数大，省会城市成都下面还有泸州、达州、绵阳、德阳、眉山、乐山、资阳等很多个地级市，地级市下面还有很多镇。四川整个地级市都在承接沿海如长三角、珠三角、东部产业转移。四川的成长，我们看到的是最快的。所以说，四川是整个西南的重镇。

贵州这两年的发展也快了。为什么？以前贵州每个县城都没有通高速，现在生态旅游、大数据打通完以后，贵州接下来也要“跑起来”了。很多企业也都过去了。所以整个西南市场也是蛮不错的。

西区“布点”完成以后，就衔接着整个中部地区。

我们过去已经进入了安徽、河南、山西，今年我们又进了湖北，我们与中百集团成立了合资公司。

我们即将进入云南，这个月底永辉云南店将开业。今年春节前，永辉超市江西店将开业。广西我们也签了门店，接下来也要进入湖南。

未来，永辉整个西南市场的扩张还是按生态架构同步地去走。因为今天自己不革自己的命，别人也会革我们的命。

比如四川市场，如果按“云超”板块的规划，到2019年四川销售要过百亿元。但除了云超板块之外，我们还会推进永辉生活、超级物种、彩食鲜业务。

市场很大，就看怎么去切这个“蛋糕”。不能“一条腿”去走路。

永辉生活在重庆规划开300家店

/ 03/

趋势

商业观察家：怎么看待与互联网新零售业态的竞争？

李国：每个企业都有不同的DNA。互联网企业的概念是用线上思维做线下。永辉是从线下往线上转。未来都是要建立生态链的。

互联网企业有一个问题：他是“强线上”，希望把客流引到线上。他的线下对大的商业购物中心的客流帮助不大。在这一点上，永辉的特点是拥抱互联网，线下我们很强，这点是我们的优势。

前几年市场整体在唱衰实体零售的时候，永辉在反其道而行我们快速地“拿店”，快速地开店。

去年，在阿里巴巴提出“新零售”概念的时候，我们的点实际也“踩好了”。

现在，经济复苏以后，大家再回到“线上往线下走”的时候，更稀缺的，一定是物业资源。

今天，一些新零售业态“不差钱”地在快速扩张，把物业租金飙得很高。但我们早有预见性地储备了大量物业。我们清楚，如果做线上线下一体化，要像当下一些新零售业态那样做，我们是不可能采取同样操作方式的（补贴）。

未来，当市场疯狂地去开小店的时候，永辉则有中央厨房、彩食鲜业务。我们可以帮便利店改成生鲜便利店。

现在看，永辉的优势是，我们开的店和储备的店比别人多。所以留给我们的时间会多一些。

但是，我们也要跟时间赛跑，也要想着怎么不断孵化新物种，怎么把产品这条路走出来。

当然，今天中国零售市场的竞争，出现这么多的新零售物种是个好事。因为未来，零售市场肯定要再“洗牌”一次。

商业观察家：市场会如何“洗牌”？

李国：未来中国零售业应该说只有三种或者四种企业可以存活。

一种企业是夫妻店、食杂店这样的个体店，卖点日杂、水果、特产等，这种自己给自己打工的店铺会存在。

第二种企业是依托于其他平台生存，做“小弟”。他的数据app功能，会和别人一起做。

第三种企业，就是全生态链的大平台，这种企业是很大的企业，就像阿里巴巴盒马未来要做的，自己本身就很大。

第四种企业，则是有自己独立的平台和体系，也会建立全产业链。生鲜供应链由自己掌控，有自己的创新，有适应市场的机会。

永辉未来会做独立的平台，自己掌握生鲜供应链，我们也有自己的创新。我们要及时跟上。

可以看到，“新零售”方面，永辉未来也要做一个大的生态链。

现在我们是五个板块，五个不同的团队分成不同的体系在做。

比如我们有“云超”板块。“云超”是传统的永辉超市板块，再加上“云创”孵化的超级物种、永辉生活，以及提供“到家”服务的永辉生活App。配套完以后就是“云商”永辉的供应链板块，即达曼国际＋彩食鲜。另外配套的是永辉的金融服务，包括华通银行、永辉小额贷款。这些过后，接下来我们要做的就是大数据和云计算。

永辉的DNA核心一定是商品。供应链我们是最好的。同时，我们知道我们的短板所在线上、大数据、科技的运用。这方面，我们在通过不断的试错和创新快速补齐。

商业观察家：重庆市场是如何做线上的？

李国：重庆永辉线上业务，主要是跟京东到家，再加上永辉生活App提供到家服务。

每个门店都要建立一个前置仓，将后仓做得跟前场一样，提供到家服务。这样整体市场的成长会很好。门店现在必须要加上“到家”服务。因为你不做，别人也都会去做的。所以这些我们都会跟上。

同时，方向是对的，就要不断地去坚持，不能三心二意。不能看盒马在做就悲观。每个企业都有自己的DNA。我们很清楚自己的优势，我们有清晰的战略。我们希望先建“地网”，然后再去建“天网”。

商业观察家：对未来的商超业态趋势，你如何判断？

李国：对未来的超市，有三点可以肯定的趋势：

一）线上跟线下一定是融合的。

二）要有好的商品。

三）有好的场景化。

零售业的打法肯定有变化。因为消费群体变了，用户的需求发生变化，消费习惯发生变化了。

不过，“核心的是商品”这点没有变。我们去看美国的Costco发现，不管是任何概念，无人零售也好，线上电商也好，核心的还是要有好商品。

不管是朝便利店方向走、朝线上走，或是朝大卖场走，朝体验式卖场走，他都只是一个渠道。要有好商品，一定要去做供应链。

/ 04/

人和文化

商业观察家：最近两年来，永辉似乎从一家传统零售企业迅速转型为一家前行在新零售路上的创新公司。驱动转型的拐点在哪里？

李国：核心是人和文化。永辉的文化是共享的理念。

不管是供应链体系，还是商业模式，其实最核心的是人跟文化。很多商业模式，包括分享体制，人和文化这两个不匹配的话就很难。

每一个组织都需要不断的进化。一段时间后要迭代。这个组织一定是个学习型的组织。讲得稍微俗一点，就是要不断地折腾，不断地进行破坏式创新和颠覆式创新。自己在这个地方找到对标的时候，内部一定要形成对标。

如果去看永辉开出来的店，会发现变化特别快。当下的一些卖场门店有改变吗？

永辉在重庆的第一家店观音桥店，开了13年，但是如果不说你绝对看不出来，这是一家开了13年的老店，看上去就像一家刚刚开业的店。

为什么创新这么快？核心一定是人跟文化。

我们的利润，第一是给到员工分享，第二部分是给老店不断地升级，第三是不断地去试错和孵化。