[罗戈导读]首先，生鲜的标准化程度特别低；其次，团长不仅仅只是下个订单，他要做的事很多，例如去招揽顾客获客、处理投诉、维护客户关系等客诉的维护，因此团长的收益够不够稳定、是否能够持续增长便成了关键。
核心要点：
1、首先，生鲜的标准化程度特别低；其次，团长不仅仅只是下个订单，他要做的事很多，例如去招揽顾客获客、处理投诉、维护客户关系等客诉的维护，因此团长的收益够不够稳定、是否能够持续增长便成了关键。
2、巨头可以考虑利用社区团购来打响它的品牌知名度，哪怕团长离开这个平台了，他的用户仍然可以去这个平台再购买。
3、巨头拓展社区团购的醉翁之意并不在这个模式，而是借用这样低成本获取高订单的模式，来快速地建立它的生鲜供应链体系，至于这些平台以后是不是做社区团购，还要看后续。
4、如果真正地想做社区团购这个模式，在团长这个资源上，不要死守微信群，不要只是依靠在群里发链接聊天的销售形式，也可以尝试直播电商，这样能更容易建立信任。
庄帅：首先，巨头本身拥有很强的资产，有品牌，有资金，有人才，他们的品牌效应是非常强的。
其次，巨头本身对创新商业模式是趋于谨慎的，所以他会观察这个商业模式是否成功。
像阿里在做社区团购之前投了一些社区团购公司，美团之前是做美团买菜的，在往前就是小象生鲜，因此他们会在这个赛道上进行投资，或者小范围的试错。
第三，要看这个新的商业模式是否值得投入。
社区团购约等于生鲜电商，生鲜这个品类经历过了好多个阶段，在B2C阶段是被印证不太成功的，在前置仓阶段是被印证太重、速度太慢。
像每日优鲜做了这么多年，规模还是几十亿、百亿，而兴盛优选两三年就可以做到百亿的规模。
零售电商行业一直以来有个标准：一旦有一家公司能在一个新的商业模式下做到一百亿，那就表明这个商业模式是有规模化的机会的。
社区团购已经有几家公司做到一百多亿，符合巨头进入的标准。
庄帅：我觉得有主要有三个方面。
首先，团长获客的模式降低了获客的成本和获客的风险。
任何创新的商业模式都分为获客和供应链两个部分，这两个部分都需要降低成本，提高效率。
从前端看会发现在生鲜电商这个品类下，之前很多模式的获客成本非常高，不足以支撑它后端供应链成本的部分。
所以解决方法就是让团长去小区里面贴二维码或者地推，这样成本可以转嫁在可控的团长身上，如果团长不卖出货，那么平台方也没有付出什么获客成本。
其次，降低了供应链的服务成本。
因为生鲜品类的仓储、配送环节非常多，因此损耗是非常大的，那么团购解决损耗下降的部分就在于他不需要单批次地2C配送，而只需要集中地送到团长手上就好了，这样就减少了消耗的环节，相当于每个团长都成为了平台的中转仓来进行小批次的配送，最终配送的客单价就上升了。
我做过一个生鲜的分析公式，如果想要盈利，你要么提高客单价，要么降低成本，以我的研究和目前的行业状况来看，降低成本的周期会很长，也很困难。
那就回到了提高客单价的方式上。
现在很多生鲜平台上客单价大概在50块钱左右的客单价，要做到一百的难度非常大。
而社区团购的客单价并不是单个用户的客单价，而是十几个用户或者二十个用户订单给到团长的总客单价，那这个客单价就可以做到几百，甚至上千。
所以这个客单价对于平台来说是足以支撑它的成本的，甚至还可以获得盈利。
我们之前提高客单价的思路一直是想要提高消费者的客单价，但转换一下思维，如果你把20个消费者集中起来到团长的手上，那客单价就提高了，因为你不需要配送到每个消费者手上去。
实际上平台是把货卖给了团长，之后再和团长分利润。
那作为平台方来说仍然可以盈利，这就是目前我们看到的社区团购的模型。
第三，关于供应链采货。
我了解到目前行业分成两大方面，一个是产地直采，另一个是当地本地的批发市场。
很多买菜平台宣称是产地直采，但其实很多是从这些批发市场进的货，在中国很多城市都有像新发地这样的批发市场，所以他们在短期去建供应链的时候，并没有外界或者其他行业想象的那么难。
但到后期，某些保存期长的水果和蔬菜就需要产地直采这样的供应链。
因此，只有巨头企业把这三端结合之后才有跨界的可能。
实际上这些手上有几百个亿的大佬们很清楚这个行业的门槛在初期并不高，而且基本上大家的起跑线都差不多，所以他们用舆论来赢得时间，然后在过程中再去考虑超越竞争对手。
庄帅：这个问题很难回答，需要我们综合来看。
首先，美团的优势主要在两个方面的，一方面是它的地推团队很强大，它能够在八天攻下八个省；另外，美团之前在生鲜电商赛道试过错。
它目前通过三个模式来做，第一个模式是美团闪购，与线下的商超和社区店结合，美团提供配送服务；
第二模式就是小象生鲜，在试错的过程中美团关闭了线下店，上线了前置仓的美团买菜，因为前置仓可以覆盖城市，快速地建立销售，这个模型也是被验证成功的。
美团的第三个模式——美团优选上来后，就用三个模式配合着打：
有些城市或者小区适合美团买菜，那它就用美团买菜去打；
有些小区周边的店很多，那它就用美团闪购去打；
还有些小区适合团长去获客，那就用社区团购去打。
目前我们看到美团是用三条路线在做这个事情。
阿里的模式也比较类似，因为阿里在社区里就加盟了很多菜鸟驿站，这是阿里的优势。
另外，阿里本身的品牌影响力很强，同时，它在线下招团长和社会化的团队时的管理能力非常强。
阿里能够管理中国各种各样的社会化团体，建一个更好的系统来进行文化、体制、系统上的管理。
在管理这部分，能够与阿里PK的是滴滴，因为滴滴在管理专车司机和出租车司机上是有一套的。
它现在之所以能放言做社区团购，也是基于它手上握着大把的司机资源，它可以利用其影响力将司机及其亲朋好友转换成团长。
每家也都有很明显的短板。
比如阿里生鲜品类供应链的管理体系和服务体系，还是得借助第三方来做，那么它协调体制的效率就要花更多心思。
而滴滴本身在电商上没有任何经验，它本质就是一家管出租车司机和汽车的调度公司，所以他进到这个领域，并放出这样的话，还是有些震惊的。
我们一直在思考他的自信从哪儿来？
难道就是因为他的钱够多，想要谋求上市，然后让资本市场引起注意和关注？
至于滴滴能不能做成，我们拭目以待。
如果要说更看好哪家的话，我觉得留下来的应该还是美团跟阿里去火拼。
可能大家还忽略了京东，因为京东到家、达达已经上市了，它现在也在积极地拓展这个商业模式。
另外，因为我们一直在盯着巨头，其实这对很多独角兽来说是件好事情。
就像之前我们一直盯着拉手网，最后发现美团发展起来了。
所以当我们现在盯着巨头做社区团购的时候，可能就忽略掉兴盛优选、食享会和十荟团了，有可能这三家合并和整合后也做得很大。
庄帅：我们这个行业对社会化管理能力的要求很高，而拼多多实际上是一家社交电商公司，它在社会化资源的管理方面的经验确实不是很多，但是它的优势是有很广泛的下沉市场。
在下沉市场的村县镇里对拼多多的认可度远远高于其他品牌……
像外卖这个品类实际是沉不下去的，因为越往下就越多人有时间做饭，越没有人吃外卖，这也是美团做买菜和共享单车能沉下去的地方，但它能沉多下还要打个问号。
拼多多目前已经在农村里沉下去了，但因为农村有向熟人购买的习惯，而因为圈子太小了，因此赚熟人的钱这个事情就有点难度。
像在一、二线城市做社区团购的时候，大家其实没那么熟，拿完菜就走人的，感情也没那么深厚，你赚我钱我也能理解，不存在团长赚熟人钱的说法。
但在下沉市场要让团长去赚邻里乡亲钱的这个事情就有待验证。
所以目前拼多多还是自己在以原来拼团的模式做社区生鲜电商，并没有中间的团长部分。
同时，特别是针对生鲜这个品类，拼多多供应链体系中的仓储体系还需要加强，要么它去连接社会化的资源，要么它要自建，这对拼多多来说还是有点压力。
庄帅：我觉得是比较难的。
例如外卖的中间角色叫骑手，那你很可能会因为骑手的态度恶劣就不去点美团外卖。
在美团和饿了么的竞争的时候，饿了么做了一个补贴战略。
声称要通过补贴战略做到50%的市场份额，却忽略了服务的重要性，而美团就在补贴之后强化了服务体系。
之所以前期外卖补贴可以成功，滴滴在出行领域补贴能够形成巨头，还因为品类高度标准化。
打车是一个非常标准化的事情，滴滴现在做到把车分成了快车、专车、高档车等各种类型。
包括外卖的标准化程度也非常高，哪家餐厅做出来菜好不好吃大家都很清楚，平台方不需要去管理“商品”，只需要给司机、汽车和骑手、餐厅一系列简单的标准就好了：
例如车内有没有异味、有没有垃圾清理；餐厅的服务卫生如何、送货时间等。
但生鲜这个品类就不一样了：
一、生鲜的标准化程度特别低；
二、团长不仅仅只是下个订单，他要做的事很多，例如去招揽顾客获客、处理投诉、维护客户关系等客诉的维护，因此团长的收益够不够稳定、是否能够持续增长便成了关键。
像外卖行业里美团外卖和饿了么外卖，包括美团外卖的管理水平、服务水平、技术水平都差不多，都处于同一起跑线，而且这个行业已经形成了规模化的垄断服务体系，标准化的商品和获客能力就可以用钱来达成。
但买菜这个事就不同了，社区团购的竞争对手并不是其他的社区团购，而是和社区里面那家做了十几年的永辉超市、沃尔玛竞争，它的对手已经非常成熟了，社区团购和它们根本不是在同一起跑线上。
所以，如果社区团购补贴完之后，消费者一定会不去永辉超市、沃尔玛，而去订购社区团购吗？
团长的收入一定会增长吗？这都是未知的。
庄帅：我目前潜伏在北京、西安的很多社区团购的群里，我发现用户的忠诚度实际上很大程度是取决团长的，用户其实并不太重视平台，但重视团长。
而且，据我这两年的观察，团长切换平台的频次越来越高，他觉得哪个平台好他就换哪个。
所以我就在思考，有没有可能利用社区团购来打响它的品牌知名度，哪怕团长离开这个平台了，他的用户仍然可以去这个平台再购买，这可能是巨头们在布局的部分。
其次，目前的补贴还是让它的拓展速度更快来完善后端的供应链。
巨头们拓展社区团购的醉翁之意并不仅仅是这个模式，而是借用这样低成本获取高订单的模式，来快速地建立它的生鲜供应链体系，至于这些平台以后是不是做社区团购，还要看后续。
比如滴滴的线下的生鲜店，就有很强的供应链的话语权了，至于最后的团长卖不卖，能卖多少，都不是很重要了，因为供应链体系已经建好了，这时候可以用供应链去做其他更加稳定的可以跟巨头PK的模式。
@杨亚飞：首先，滴滴的一个优势是它的地推团队，主要是之前做快车时的地推。
另外，我觉得大家可能也比较关心，社区团购未来的可持续性和标准化该如何体现，我们应该是以什么样一个标准去衡量它的可持续性。
@庄帅：首先，其实只要滴滴给司机开放用户系统，他就可以加你微信，那司机就可以加很多的人，拓宽客源。
其次，司机本身对社区很熟，那他去社区做推广的时候，可能不太会遭到拒绝。
@庄帅：首先，很明显的优势是，不管是本地化的供应链还是全国性的供应链，他们都已经比较强大了。
他们利用现有的门店，加上这个供应链优势，它的定位就很稳固。
你可以看到永辉、家家悦的市值，这几年没有太大的变化。
就我看来，线下店的商超模式是已经非常成熟了，因此颠覆它的难度是非常大的。
第二方面，互联网的管理模式和组织效率并不适用于传统零售业，所以他们的全国化扩张，快速管理、网络化管理，和社会化管理上面，他们的组织并不支持。
但对于美团、阿里、滴滴来说，它做系统所招的那些技术人员是复用的，所以他们上手可以很快。
但是对于传统零售来说，他需要这样一个团队，但他没这个体制，也没有这个决策系统，他想积极也积极不起来。
@庄帅：无论是社会化的社会人，还是职场里的打工人，对人的管理都是同样的两个点。
一、情感维系，让他感动得一塌糊涂，所以公司经常搞什么爬山，打球，钓鱼等各种各样的团建活动。
二、给够钱，你得让他赚钱。
所以，你得去研究和总结做得好的团长的流程和方法。
作为平台方，你不能懒政，你要组织、挖掘好的团长，让他变成榜样，同时总结他的方法论，再给到其他做得差的团长那里，大家共同提升，以此反复，这样组织就能够不断地往前进。
你需要创造这种共同分享、开放的文化和管理、激励机制，让团长觉得从情感上他是在一个温暖的家庭里，同时也能在这里赚钱，每天都有更高的收入。
另外，平台本身也要和团长之间有创新互动。
@亚飞：最近我在做市场调研的时候听到，一些地方小的社区团购平台主要想靠打感情牌，去把流失的团长给招回来，但这确实是很难的。本质上
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