小故事：年降10%？采购不是神童

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“10%的年降”

“姜老师，我要完成10%的年降，应该怎么办？”上午，一个陌生人加我微信，名字叫Jack，头像是他和儿子在日本旅游时的照片，衣着洋气。我初步判断他是在外企工作的一名采购管理者。

“降本的方法倒是有20个，都在我的书中，只是不知道有多少适合你们公司。”Jack的问题很有挑战性，引起了我的兴趣。

“年降10%，我只在竞争激烈且高速扩张的民企听说过，为什么一家高科技外企要这么做？”要想解决问题，首先要了解原因。

“公司是几十年的老企业，之所以突然有成本压力，是因为这几年竞争对手不断推出质优价廉的新品，对公司冲击太大，公司只能被动应战。”Jack的语气很冷静，文字间流露出管理者的理性和逻辑。

“公司在航天行业，是典型的小批量多品种，而且经过多年降本，一线采购反馈说供应商的利润已经很薄了，最多再降3%，距离10%有很大的差距。”Jack已经下过功夫，看起来真是无计可施了。

“我知道了。如果单靠采购的力量挤压供应商的利润，除非之前的价格过高，否则无法持续，更不用说10%了。但也不是没有办法，可以请研发做价值分析，在真实的成本上想办法。”我想Jack总不至于不知道这一点，但还是提一下为好。

“是这样的，姜老师，我们研发完全没有资源支持价值分析，而且很多关键部件是供应商设计的。公司的高层更愿意给采购部施加压力，而不是协同，所以我才问您。”Jack的言外之意是：如果这么简单就能解决，我还需要向你请教吗？

是的，这是所有采购管理者的痛点，尤其是在高科技公司，采购往往只是支持研发的辅助部门，得不到足够的资源，没有办法体现自己的价值，也就无法影响高层，更无法受到重视，容易陷入恶性循环。

对于一家拥有几十年历史、小批量多品种的企业，已经不用谈诸如集中采购、供应商早期介入、简化审批、流程外包等降本方法了，靠这些肯定无法完成10%的降本任务。

那么，是不是没有办法解决这个问题了？

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引入新供应商

其实是有办法的，只是这是一个采购通常不愿意使用的“馊主意”。

这个办法就是引入新供应商。

把所有的料号、年用量、现有价格都统计好，开发一大堆新供应商（可以寻求第三方咨询机构的帮助），随后逐一竞价，把每个部件重新给价格最低的供应商来做，或许可以完成10%的年降任务。

那么，为什么说这是一个“馊主意”呢？

因为这种做法破坏了原有的采购战略，缺少持久性。它选择了最优价格而不是最优总拥有成本，相当于把之前的供应体系和供应关系完全打破了，不顾将来可能发生的供应商不配合问题，或者无视公司内部有限的供应商管理资源，只为拿到最低价格。

有的读者会问，既然之前的价格已经很低了，新供应商会有这么大的降本空间吗？

别忘了，这是一家老牌高科技外企，有很好的信用，可以成为很多供应商进入这个领域的跳板，批量又不大，自然会有供应商愿意不赚钱接单。但问题是，供应商又愿意做多久呢？

采购不是神童，不是所有问题都能通过采购单方面妥善解决。

如果一家公司的高层不懂得如何优化管理，而是把问题推给采购，提出不切实际的目标，又不解决采购提出的问题，那么在正确的价值观与残酷的现实面前，你会如何取舍呢？