有人问通用汽车的前采购副总安德森，你们的挑战是什么？安德森说，“（通用汽车的）采购有三个挑战：复杂度、复杂度、还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了”。
图1：通用汽车采购的最大挑战是复杂度
图片来源：www.rpmgo.com
供应链管理挑战多，倒不是因为有多难，而是因为复杂。
试想想，如果一辆汽车只有 1个零件，1个供应商，1个客户，从设计到生产到配送，供应链有什么难？难就难在一辆汽车有3万个零件，后面有成百个一级供应商，几百个二级供应商，大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域，有着不同的文化，操着不同的语言，协调起来任务艰巨；他们有的有整合能力（比如一级供应商），有的有技术优势（比如二级、三级供应商），随着几十年来的整合，规模也越来越大，胳膊粗拳头大，管理起来挑战重重。
对通用汽车这样的整车厂来说，他们的竞争优势也早已经不是技术几十年前，通用汽车就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。不可避免地，整车厂成了供应链资源的整合者，他们的竞争优势也变成了管理，对复杂供应链的有效管控和整合。
在制造领域，最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机大致有300万零件，是汽车的100倍，手机的1万倍。一个智能手机平均寿命为2到3年，美国路上走的汽车平均年限达11.5年[1]，而飞机的生命周期更长，维护得当，安全飞行25到30年是不成问题的[2]。三者比较，飞机对安全、耐久性的要求最高，供应链也最复杂，供应链的整合难度也高出几个数量级。
就拿波音来说，每架飞机有40万到600万个零件，每年的采购额达280亿美元，来自5400个工厂，总共采购7.83亿个零件，要把这么多的零件计划好，采购来，组装好，全球供应链的复杂度可想而知[3]。而波音的竞争优势呢，就在于有效地管理复杂的供应链。
这也是为什么一款手机出来，没多久遍地都是“山寨”版；而波音飞机都飞了半个世纪了，还看不到有人能“山寨”。这里的根本不是技术有多难我们头顶上飞过的飞机，用的大都是三四十年前的老技术；而是供应链管理能力不够，没法有效整合全球的资源。毕竟，短期内你可以“山寨”一个简单的产品，但没法“山寨”一个复杂的供应链。这不，丰田供应链敞开着让大家来学，戴尔的直销模式也不是什么火箭技术，但这地球上还是没有产生，估计也永远不会产生第二个丰田，第二个戴尔。
图2：波音的全球供应链
资料来源：World Class Supplier Quality，787updates.newairplane.com
网上有很多文章，说大飞机用的主要零部件都来自海外，中国做的无非就是组装工作。言下之意呢，没什么技术含量。这是“唯技术论”的延续，其实很片面。这就如做面包，面粉、黄油、调料都是别人做的，但把这些变成香喷喷的面包，面包师傅的“组装整合”也是功不可没一样。
整合组装是核心竞争力，看看iPhone就知道了：苹果不生产芯片，也不生产显示屏，更不生产电池；苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起，做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值，但为什么总有人低估中国商飞在大飞机中的地位呢？
所以，对于大飞机来说，我们不能从纯技术角度来看待问题。大飞机的大多关键技术来自供应商，比如引擎、航电、控制系统。波音和空客也是如此。就技术而言，中国商飞跟波音、空客没有明显的差距。要说差距呢，是管理，是对全球供应链的有效管控，这是控制成本、提高质量、确保安全，让技术能够商业化的关键。
技术可以从供应商那里买，管理则需要多年的积累，有钱也难以买来。对于技术差距，因为具体，我们看到了，也承认了，愿意大幅投入资源来弥补；对于管理差距，因为看上去都是些常识，很多人不愿意承认，自然就谈不上改进你没法叫醒一个装睡的人。技术可以很具体，比如配方，工艺，你知道了，就懂了；管理则往往是些大实话，道理人人懂，但“功夫在诗外”，很难做到。
在我国，航空制造一直是国企央企的天下。简单地说，就是中航工业及其下面无穷无尽的子公司、孙公司。后来虽然成立了中国商飞等，但性质都一样，还是脱胎于计划经济，走的还是“国内配套单位大协作”的路子，靠得是通过行政命令来做事。说白了，就是不尊重经济规律，靠一层层往下压的方式，把商业活动当做政治任务来完成。这放在商用飞机上，势必会带来种种经济效益问题。
商用飞机走的是“主制造商供应商”模式，中国商飞这样的企业很不熟悉。这“主供模式”不就是市场经济下的合同关系嘛，对在全球企业工作过的人来说，就如水跟空气一样自然：二十多年来，我上学的时候学的就是这套做法，工作的时候用的就是这套做法，没想到竟然成了中国商飞的老大难。我在《大国工程》一书中读到这段时，不由得大为感叹。后来再想想，也就想通了：如果我也一直生活在计划经济体系下，不也跟他们一样嘛。
中国商飞也不是没有接触过“主供模式”。他们作为波音、空客的供应商，合作方式就是这个模式。《大国工程》一书中说，中国商飞曾经就“主供模式”联系波音、空客，“希望它们能提供供应商组织管理方面的培训，但是至今也没有收到反馈”。这也不稀奇：谁会去培训自己的竞争对手呢。不过也不需要它们来培训：我的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第3版）中详细谈到的供应商管理五步流程，就是从飞机制造等多个行业的“主供模式”总结出来的。
还有，就是向汽车制造行业取经。供应链的最佳实践转移，走的是从大批量行业到小批量行业的路。汽车制造是典型的大批量，飞机制造是典型的小批量，后者有很多是向前者学习的。
一辆汽车大致有3万个零件，其供应链之复杂度，可想而知。对于复杂的供应链，汽车行业是如何应对的呢？这里简单地总结三点：
第一，推动标准化、通用化、模块化，降低产品的复杂度；
第二，供应链分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成；
第三，整合供应商，以简单化的供应来对付复杂化的需求。
先说标准化、通用化、模块化。美国人有个笑话，说买回一辆雷克萨斯，掀开车盖一看，发现里面装着个凯美瑞。这是在调侃丰田汽车，也从一个侧面反映了丰田的标准化已经跨越不同车型，比如雷克萨斯和凯美瑞它们分别是高端、中端车型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽车也是类似，比如思域和CRV是两款完全不同的车型，但用的底盘却是同一个。
在标准化上，很多本土企业也在从“大乱”向“大治”过渡。比如宇通客车，当年曾经是高度定制化，连底盘的长度都可以调整，给供应链带来的挑战可想而知；经过几年的模块化、标准化、平台化后，现在的标准化、通用化水平就有明显的提升，相应地供应链的管控难度也下降。
产品设计有两种，一种是集成式设计，一种是模块化设计。集成式设计对应的结果是你得买一堆零件，然后一个一个地组装起来；模块化的好处呢，你可以把不同的模块给不同的供应商，做好后组装到一起。模块化也是供应链分层分级的必要条件。可以说，汽车行业是标准化、通用化、模块化的先行者，也是供应链分层分级的先驱。
汽车供应链的分层分级如下：主机厂，比如通用、丰田、大众，负责整车的设计、组装与营销；一级供应商，比如德尔福、博世、江森自控，负责模块的设计与制造，像传动装置、座椅、仪表盘就属于典型的模块；二级供应商，比如英特尔、英伟达，提供像芯片这样的关键的技术；三级供应商提供原材料等[4]。要说“汽车行业”，其实主要指的是主机厂和一级供应商他们都聚焦汽车行业，而二级、三级供应商呢，则往往服务多个行业，其产品有更大的通用性。
一级供应商相对强大、完善，可以说是汽车行业的一大特点。在别的行业，比如家电，一级供应商就相对弱多了。2009年，我和一个美国咨询公司到国内，帮助一个家电制造商外包生产，一大挑战就是没有合适的一级供应商。这也容易理解：长期以来，汽车行业由一级供应商的事情，比如模块、系统的组装和测试，在家电行业一直由家电制造商自己做。老子不死儿不大，一级供应商自然就没法成长。
严格意义上，在汽车供应链的分层分级里，一级供应商有特别的含义，他们负责的是模块、子系统的设计、制造，而不是简单地按图加工零配件。也就是说，并不是直接跟主机厂做生意，就都能算做这个意义上的“一级”供应商。部分一级供应商也是竖向集成解体、专业化的产物。比如德尔福原来就是通用汽车的一部分，后来从通用分割出来，成为一级供应商。
分层分级后，主机厂需要和一级供应商紧密合作，因为一级供应商做的事，原来就是由主机厂做的。这就注定不能有太多的一级供应商，否则管理难度会太高，管不细、管不好。正是因为这个原因，分层分级和供应商整合是相伴而行的，分层分级的过程也是供应商整合的过程。如果你看北美这几十年来的发展，供应商整合是个非常清晰的趋势，不光在汽车、家电、快消品等大批量行业，也包括飞机制造、大型设备等小批量行业。
供应商整合带来规模效益，反映的也是以简单对复杂的思想。需求已经很复杂，如果供应也很复杂，我们就冒以复杂对复杂的风险，导致规模效益彻底丧失。作为企业，我们要么要在需求端“收口子”，降低需求的复杂度；要么要在供应端“收口子”，整合供应商，减少供应商的数量。如果两个口子都收不起来，就注定供应链的成本做不下来，速度做不上去，失去竞争力。
在上述三类做法以外，欧美车厂的常见的举措还有产品线整合，以降低产品的复杂度，提高规模效益。比如在2008年破产重组后，通用汽车的一大举措就是精简产品线，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛兰、卡迪拉克、别克和GMC。丰田、本田、克莱斯勒在美国的品牌更少，只有3个或不到[5]。当企业懂得做减法时，就算成熟了。这也是行业成熟的标志：就拿汽车行业来说，在过去几十年里，整车厂一直在整合，直到今天的三足鼎立（美国、欧洲和日本各自有3个主要整车厂）。一级供应商也经历了类似的层层整合。
顺便提及，对于供应商的分级分层，飞机制造行业也在取经汽车行业。传统上，飞机制造行业高度竖向集成。随着飞机的研发成本越来越高，风险越来越大，飞机制造商就开始推动外包，构建分层分级的供应链结构[6]。比如在开发“环球快车”喷气机时，庞巴迪就一改竖向集成的做法，率先导入10多个风险共担的一级供应商，给它们分包多个子系统，并赋予系统设计的责任。这一模式取得成功，一级供应商承担了“环球快车”的一半开发成本。
在开发其双引擎的E-Jet飞机时，巴西航空工业公司也导入这种做法，同时整合供应商，把关键供应商整合到40个不到。这是上世纪90年代后期的事了。进入21世纪，波音、空客就开始大幅外包。比如在梦想787的开发上，波音承担的主要是系统集成者的角色，65%的业务外包；在A350的开发上，空客也显著增加外包幅度，外包比例由以前机型的30%左右，一路上升到A350的50%。
当然，波音在梦想787上外包过度，造成一系列的问题，后来也在调整，比如为了更好地控制全球供应链，不得不买断有些关键供应商，增加了竖向集成的戏份[7]。
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[罗戈导读]有人问通用汽车的前采购副总安德森，你们的挑战是什么？
